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关于白酒企业品牌定位战略的思考 论文作者：杨毅 去年以来白酒销售业绩逐渐恶化，量价齐跌。白酒的“黄金十年”已随着 “塑化剂”和中央“禁酒令”的落实戛然而止。目前白酒行业处在调整阶段， 摸索可能需要一个漫长的时间。 面对严峻的行业形势，企业如何调整转型？中 国白酒集体思变，众企业也在主动做着“积极”的调整。 一场白酒如何回归本质的讨论由此展开，形成了现在比较集中的几个转变 方向：高端产品向中低端产品转变；政务产品转向商务、大众产品；迎合年轻 消费群体的时尚白酒扎堆推出；产品延伸多元化经营，果酒、养生酒、葡萄 酒，百酒齐放，更有甚者在研究新的商业模式创新。一边是行业整体销售的不 断下滑，一边是企业忙得不亦乐乎的调整试验。 行业调整纵然需要企业积极应对新形势的变化，但企业盲目推出新品，进 入所谓新市场，竞相壮“腰”，不仅使企业再一次陷入红海乱战，甚至会延迟 整个行业的复苏。行业“积极”调整的结果只能是同质化产品竞争厮杀，战术 层面的相互挤压和侵占。行业缺乏清晰的品牌定位战略思考，企业应该回归企 业品牌定位这一本质，就如何占领消费者心智的空地、高地展开思考和探索。 1 目前白酒品牌认知的几大误区 1.1 跟风消费者需求 过往的经验得知，白酒品牌的建立被认为是很好地满足了顾客的需求。为 此包括研究顾客需求、形成产品、通过合适的定价和分销将产品推到顾客面 前，以及通过各类促销方式去打动顾客购买。盲目跟风消费者需求让企业陷入 同质化竞争，使得消费者多元化、个性化的需求与企业产品、品牌同质化矛盾 长期存在。 然而仅仅满足顾客需求远远不够，因为你不是在真空中经营企业。有太多 的企业都在满足顾客需求，大家做着相同的市场调查，推出相同的产品和诉 求，有太多相同的东西包围在顾客周围，而消费者只需要几个有限的选择，也 只能够接纳几个有限的选择。真正有实践经验的人员会发现，商业成败的关键 在于击败竞争对手，而竞争的本质发生了变化，它再也不是一场比赛，而是成 为一场战争，一场企业之间争夺顾客有限心智的战争。 1.2 规模等于竞争力 近几年，在白酒行业的增产扩能现象被视为产能过剩的根源，白酒行业不 仅产能片面追求规模，在产品线布局上也是全线出击：高、中、低端市场大包 围，销售收入过百亿几乎成了行业反复标榜的“成功”，其实这是行业规模化 经营的思路在作祟。 事实上，对于一个品牌而言，简单追求规模并无多少价值，除非规模建立 在对某一品类的主导上，否则，如果规模意味着安全，那么世界上规模最大的 汽车公司通用汽车也无须破产重组了，通用汽车的破产正是因为其未能主导任 何一个汽车品类。规模等于竞争力是中国企业的普遍“共识”，这就造就了中 国多数企业大而不强的现实，白酒企业亦然。 1.3 品牌影响力延伸 高速发展的白酒行业成就了诸多企业对于品牌和资金的快速积累，品牌影 响力延伸就成了企业发展的“理想”模式。企业已经不能满足在一个行业里的 成功，进而转入其他品类、行业，最终形成多元化的发展态势。 选择扩张到其他产品品类会最终伤害品牌本身，毕竟一个品牌试图代表的 东西越多，品牌的力量就越弱。聚焦品类的品牌更容易获得可行度，即使是同 样品质的葡萄酒，消费者更相信张裕而非茅台。此外，主导某一品类的品牌更 容易获得谈判的话语权，使之在更低的价格时仍有利润，而非依靠牺牲利润赢 得市场。 1.4 大跃进思维发展 大跃进思维在中国存在已久并根深蒂固，白酒10年高速发展时期，企业的 销售目标更是半年一个调整，而且结果往往好于预期，这膨胀了企业高速发展 的心。直接导致了行业重营销轻品质的结果，最终在食品安全这一问题上马失 前蹄。 追求增长本身并没有错，错误在于企业以此取代战略，陷入为增长不择手 段的误区。如果脱离战略本身，实现增长最简单的办法无外乎：牺牲利润，以 更低的价格销售和扩展品类，从而销售更多的产品，这也正是白酒行业价格巷 战的做法。 2 品牌定位战略 所谓品牌定位，就是让品牌在顾客的心智阶梯中占据有利位置，使品牌成 为某个类别或某种特性的代表品牌。这样当顾客产生相关需求时，便会将该品 牌作为首选，也就是说这个品牌占据了这个定位。 定位决定着购买，成为驱动企业成长的力量，所以说“只有顾客才能造就 企业”。这也同样说明，为什么说定位战略是一个企业的终极竞争战略，是企 业