产业分析架构（精品课件）.ppt

低成本策略 大都奠基在經驗曲線上陽春產品 產品設計 原料來源 低成本配銷 人工成本 政府補貼 地點 生產創新與自動化 降低間接費用 差異化策略 品質 名稱 顧客導向 忠實的顧客基礎 產品特性 服務特性：核心產品及週邊服務 技術優越性 配銷通路 產品線的廣度 集中策略 集中在某市場或產品線上，應用差異化或低成本 潛在問題 會限制公司的成長機會 面對享有規模經濟的競爭者時較不利 集中策略 產品線集中 擴大公司的技術優越性 使公司易於定位產品 使公司能避開產業關鍵成功因素 市場區隔集中 地理區域的集中 所得、教育、生活形態等的區隔 環境分析--總體環境 科技面 網路交易的盛行，對百貨公司而言具有替代性，亦具有互補性。 政策面 推行知識經濟政策 實施周休二日的政策 政策不穩定 環境分析--總體環境 經濟面 經濟成長率逐漸下降 失業率攀升 其他層面 家庭消費型態改變 消費者習性改變 高齡化社會的來臨 產業分析 --成本結構 商品的成本 以專櫃為主，自營商品較少，所以進貨成本大都由專櫃廠商承擔 剛開始設立的開辦費 因為台北地區地價高，而百貨公司必須設在人潮匯集處，所以設立時的房價、地價是一筆相當大的支出。 人事成本 專櫃多，所以專櫃小姐的人事費用直接由專櫃公司承擔 自營商品和後場人員的費用，由百貨公司自己承擔 產業分析 --產業趨勢與發展 朝大型化經營 消費型態改變以及休閒時間增加，百貨公司的商品唯有多樣化、休閒化才能使吸引顧客。 朝向分眾時代經營 唯有差異化才能在激烈競爭中擁有競爭優勢 服務範圍擴大 為了提昇競爭能力，必須滿足消費者其他需求 經營現代化與國際化 和外商合作可以提昇我國百貨業者的經營策略，並且幫助我國百貨業者到國外設立新據點 經營技術電腦化 進貨、銷貨頻繁以及存貨管理困難，唯有仰賴電腦化管理，才可事倍功半。 資料庫管理，強化競爭優勢 關鍵成功因素 所處商圈的特色 可以匯集人潮 建立屬於自己的特色 建立屬於自己的特色及形象吸引目標族群前往消費 提供全方位的服務品質 服務業的服務品質直接影響其經營績效，所以要提供全方位的服務品質，滿足顧客的需求 提供顧客附加價值 使顧客受到尊重，刺激消費，成為公司的忠誠顧客， 便捷的交通網 便利的交通及充裕的停車空間，提高顧客來店率 提供顧客所需的商品 提供舒適、安全的賣場 * * * * * * * 產業分析架構 產業範圍 產業：由一群提供相同或類似產品或服務的廠商所組成 產業範圍：由產業加工程序來看(垂直整合) 紡織業：紡紗→織布→染整→設計→成衣→銷售 產業範圍：由水平多角化程度來看(產品線組合) 汽車業：客車／貨車／特種車輛 產業與競爭環境 產業生命週期 產業與競爭環境 初生期 成長期 成熟期 衰退期 營 業 額 時間 產業競爭分析架構五力分析 現有競爭者 替 代 品 潛在進入者 購 買 者 供 應 商 產業與競爭環境 五種競爭力的強度會決定 競爭激烈程度 獲利程度 各產業的作用力影響各有不同 銀行：替代品、現有公司的競爭 冷凍食品業：客戶 中型百貨業：新加入者 進入障礙 規模經濟： 共用（廣達）, Microsoft 聯合成本（冷凍食品） 共用品牌（金控） 垂直整合（汽車） 產品的差異性、品牌認知：耐吉、餐飲、蕃茄汁 轉換成本或移轉成本：Microsoft、IBM 資本需求：晶圓廠、銀行、保險 進入障礙 配銷通路的取得：產險業、石油業食品 與規模無關的成本劣勢 獨家產品技術：秘方、可口可樂 原料取得條件有利：比利時的鑽石 地點有利：百貨業 政府補貼：汽車業 學習曲線與經驗曲線：生產線 政府政策：固網、電信、3G 預期的報復：康師傅   進入障礙的特性 會隨環境而改變 產業成熟，手機通路 購併，遠百購併Sogo 消費者習慣改變：生機飲食、大賣場 並非個別公司所能決定 公司握有重要資源 規模經濟的限制 無法達到產品差異化 無法快速因應科技的變化 現有產業競爭 產業成長緩慢：百貨業 高的固定成本或存貨成本：汽車業 顧客的轉移成本低：速食業 產業整體產能過剩：電腦組裝廠 多元化的競爭者彼此缺乏共識：EMBA 產品差異性、品牌認知度：衛生紙 高的退出障礙 產業集中度：印表機、Notebook 削價競爭只能用於短期、長期仍須創造出產品差異化：例如勁報、大成報 替代品與潛在進入者 替代品： 功能／價格比決定了替代性：金融業 隱形眼鏡及一般眼鏡 替代品形成產品價格的上限 潛在進入者 超額利潤的存在會吸引潛在進入者的進入 瓜分現有市場、減少利潤 轉換成本 產業與競爭環境 購買者與供應商 互利共生關係 彼此相依合作，才能完成對最終顧客的服務，電腦組裝廠與聯強 利益競爭關係(零和遊戲) 一方的超額利得會形成另一