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海尔与格兰仕的国际化模式比较 作者：龙云 杨艳丽 唐孝亮 摘 要 伴随着世贸大门的开放，许多跨国企业进入中国，我国企业也 要走出国门，参与国际竞争，海尔和格兰仕就是榜样。通过对两个企 业背景、品牌战略、生产扩张方式的对比，来剖析他们国际化的模式， 希望对我国企业有所帮助。 关键词 国际化模式 品牌战略 贴牌战略 企业的国际化经营是当今国际经济联系日益紧密和企业自身发 展的必然趋势。当今世界经济一体化程度迅速提高，分工更加细化， 越来越多的企业在这种国际经济大背景下大力开展国际化经营。海尔 和格兰仕就是中国最具特色的两家企业。海尔是中国最具品牌意识， 而且品牌价值最高的企业之一；格兰仕则以低成本制造取胜，并将其 运用得极为彻底。虽然它们的模式完全不同，但重要的是，它们在国 际化的道路上都取得了令人瞩目的成功。那么通过海尔与格兰仕的国 际化模式比较，希望能对其他正欲走出国门的中国企业有所启示。 1 企业发展背景比较 众所周知，海尔原是一家国有企业，前身是青岛电冰箱总厂。从 1991 年 12 月，青岛电冰箱总厂、青岛冰柜总厂、青岛空调器厂组建 海尔集团。到 1996 年 2 月，海尔莎只罗（印尼）有限公司在印尼雅 加达正式成立，海尔首次进行跨国经营。海尔一路艰辛，不断壮大。 与海尔不同，格兰仕是一家典型的民营企业。10 年来，格兰仕 实现了经济效率的连年持续增长。至 2003 年，格兰仕已经连续 9 年 蝉联了中国微波炉市场销量及占有率第一的双项桂冠，市场份额节节 攀升，占有全国七成左右的市场份额。 通过对海尔与格兰仕背景的比较可以知道，由于两家企业的性质 不相同，导致了他们的发展方向和所选择战略的不同。海尔作为一家 国有企业，是中国企业的龙头，是一个品牌，因此，它背负着整个国 家的荣誉，国家给了政策上的倾斜，但同时在发展方式上受到了国家 的限制。而格兰仕是在中国改革开放以后，在国家鼓励发展民营经济 的条件下发展起来的，它没有各种非经济的限制，根据自身的优势、 劣势，抓住机遇，果断出击，发展壮大自己的“世界工厂”。 2 品牌战略的差异——品牌与贴牌 所谓品牌战略，就是利用品牌创造了差异化的产品形象，使消费 者以为具有品牌的产品可能在物理性能上与同类产品相同。就品牌而 言，中国企业到国外开拓市场有四种办法：自创品牌；通过收购对方 企业，并使用对方的品牌开拓当地市场；买牌生产；贴牌生产即 OEM 。 很明显，海尔走的是一条自有品牌之路，而且走得很彻底，在国 内经过多年的品牌经营，“海尔”成为一个让人联想质量、可靠性和 售后服务的品牌。海尔迅速扩大海外军团，全面进军国际市场。在国 际化的过程中，海尔始终坚持自己的品牌。海尔人认为，国际化不仅 仅是出口创汇，更重要的是出口创牌。在国际市场，成本会随着售出 产品的增多而被分摊，其边际成本将不断递减。而且因一种产品而建 立起品牌，就会在消费者的心目中形成对该公司产品的心理定位和偏 爱，这种品牌效应也可以应用于其他产品，以分享建立品牌所带来的 好处。 而格兰仕，它采取了一个几乎完全相反的战略，即“贴牌”战略。 为了占领外国市场，格兰仕不惜将它的产品贴上外国企业的牌子。格 兰仕的成功充分说明，并非只有品牌战略才能成功，格兰仕“贴牌” 战略取胜的关键，一是价格弹性，二是规模经济。 价格弹性，在经济学中较严格地表达为价格每降低 1%，销量会 增长百分之多少。由于价格与销量是反向运动的，如果价格降了 1%， 而销量的增长多于 1%，企业不会因降价而减少收入。格兰仕就是这 样，1996 年格兰仕降价幅度高达 40% ，而其销量却从 1995 年的 20 万台猛增为 65 万台，为上年的 325% 。显然因销量大幅增长，格兰仕 获得巨额收入。降低价格还培育了产品市场，这种效应在低收入国家 尤为显著。 所谓规模经济，这里主要指生产的规模经济，即随着产量增加单 位生产成本不断降低的特性。1996 年格兰仕大幅降价时，不仅因销 量大增而获益，而且获得走向最小经济规模时单位成本大幅下降的好 处。而当格兰仕超过这一规模以后，由于重置多条百万规模的生产线， 也会因为大规模采购、共享管理成本等固定费用，而获得可观的企业 规模经济。 进行价格战的低价战略与重视品牌的定价策略相反，后者多是把 价格定在高端。在外国市场，由于品牌显然还在形成阶段，为实行低 价战略而放弃品牌就并无太多牺牲，因而“贴牌”也就顺理成章。与 海尔先难后易的品牌战略形成对比，格兰仕的