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. 快时尚 当阿曼西奥·奥尔特加 (Amanclo Ortega)( 之前是西班牙的浴衣制造 商 ) 开了他第一家 Zara 服装店时，他的商业模式非常简单 : 为精打细算的 欧洲人提供仿真的高端时尚品。一举成功之后，针对时装行业中服装从设 计到在商场上架以供顾客购买足足耗费 6 个月时间的现象，他决定作出应 对。奥尔特加预想的措施就是“快时尚”——实现产品快速从设计到交付 顾客的过程。而这也恰恰是 Zara 所做的！ 人们经常这样描述 Zara ，比 Gap拥有更多的款式， 比塔吉特增长得更 快，物流系统可与沃尔玛媲美。 Zara( 西班牙服装零售集团 Inditex SA 旗 下的子品牌 ) 清楚地意识到时尚界的成功基于一个简单的规则——使产品 快速地进入市场。不过，实现这一目标并不容易。它涉及对时尚、技术和 市场的一种清晰且明确的理解，以及快速响应趋势的能力。 7 大连锁品 Inditex SA是覆盖全球销售的最大服装零售商，旗下拥有 牌： Zara( 包括 Zara Kids 和 Zara Home), Pull and Bear, Massimo Dutti, Stradivarius, Bershka, Oysho 和 Uterque. 该公司在全球 87 个国家拥 有超过 6340 家分店，而 Zara 占据了该公司 60%以上的收入份额。 尽管 Zara 在国际市场上已经占有一席之地， 但在美国， Zara 还不是一个家喻户晓的 名字，包括纽约市的一家旗舰店在内仅在美国开设了 45 家分店。 Zara 快时尚卓越表现的秘诀是什么？ Zara 的一件新产品从绘图到在 各门店上架大概只花两个星期时间。而由于服装都是直接从工厂运送到各 门店， Zara 门店按照每周两次的频率上架新产品。因此， Zara 的每一方 面都为快速周转作出了贡献。在“立方” (Cube)( 这是员工们对他们未来 主义风格的总部的称呼 ) ，销售部的经理们坐在长长的一排计算机前仔细 查看每一家门店的销售情况。他们几乎能够即时察觉到热销的产品和不理 想的产品。他们会大致描绘新的产品风格并决定哪些布料能够提供最佳的 风格和价格组合，并以此要求内部设计团队提供新的产品。一旦设计稿绘 制完成，就会以电子稿形式发送给 Zara 在街对面的工厂，制造出衣服的 样品。为了尽量使浪费最小化，在激光制导机器进行裁剪之前，计算机程 序会在大量的布料上多次进行服装样式的编排。 Zara 的设计品大多是在邻 近地区缝制的——摩洛哥、葡萄牙、西班牙和土耳其。缝制好的服装成品 在一周内送回原来裁剪的工厂，完成最后的收尾工作 ( 链纽扣、修剪、细 节点缀等 ), 之后每一件衣服都要接受一次质量检查。在检查中不达标的服 装被丢弃，而那些达标的服装则被一件件熨平。随后，再加上标签 ( 表明 这些服装将被运送到哪个国家 ) 和安全标志。这些打包好的服装沿着传送 500 带经由错综复杂的轨道运给到 Zara 的仓库里，仓库是一座四层楼高、 万平方英尺的建筑物 ( 大约相当于 90 个足球场的规模 ) 。随着这些商品包 沿着轨道传送， 由设备读取的电子条形码标签将它们送往正确的 “集结地”， 具体的商品按照首先是国家其次是各门店的顺序进行派送，以确保每一家 门店都收到正确的商品。运往欧洲门店的商品从那里出发，送到一个载货 码头并与其他货物一起装上卡车进行运输。而运往其他地区的则通过飞机 进行运输。每个小时超过 60000 件商品——一个星期超过 2600 万件商品 ——通过这一极其复杂的物流中心发送。而这种运作方式只需要依赖一小 部分员工来监控整个流程。公司的准时制生产 ( 借用了汽车行业的一种概 念 ) 给予了 Zara 速度和灵活性上的竞争优势。 虽然 Zara 在快时尚上取得了成功， 但它的竞争者也在努力变得更快。 . . 不过 Zara 的首席执行官巴勃罗·伊丝拉（ Pablo Isla) 不会坐以待毙。为了维持 Zara 的领先优势，他引进了新的方式以使门店经理能够更快地下订单和陈列商品，同时他也为运送货物开辟了新的货运路线。该公司最近 宣布正在建设一个新的物流中心，可实现一天内发送将近 50 万件服装到 五大洲的所有门店。 Zara 的首席执行官说这一新的设施将为一如既往快速的全球扩张奠定基础。而且该公司最终也进入了网络零售领域。一位分析师预计该公司可能实现 4 倍的销售额，其中大部分将来自在线网络销售。 ·问题讨论 通过这一案例，说明如何开展战略管理。 2.SWOT分析可以如何帮助 Inditex SA 的高层管理者？如何帮助 Zara 的门店经理？ 你认为 Zara 正在追求什么竞争优势 ?它如何开发这种竞争优势 ? 你认为 Za