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招专业人才 上一览英才 企业培养关键人才的困境 企业战略性的人才培养可能有N 种路径，虽然企业大学模式看上去很美，可许多拿来即用的企业却并未因 此而缓解“提升人才素质，改变人才结构”的业务之急。只有“紧紧围绕员工职业生涯发展与能力要求”的定位， 才能破解企业大学培养困境，获得“你要一，我给二”的效应。 卓越的企业不仅重视对关键人才的大力培养与发展，也建立了行之有效的人才培养机制，为企业持续发展 源源不断地供应优秀人才。然而，人才培养对于诸多企业的经营者和培训管理者却是个十分头痛的话题， 提起来无不肯定和重视，但动起来却常常像是“拳头打在棉花”上，绵软无力。人才培养工作涉及面广、成 效周期长、培训实施专业性强，需要从战略高度予以统合筹规划。企业大学正是这样一种应时而生的战略 性工具，它通过实施能培养个体或组织的学习、知识和智慧的活动来辅助企业完成关键人才培养的使命。 自1993年摩托罗拉公司给中国带来“企业大学”这一全新的企业培训理念和模式后，中国企业建立“企业大 学”的热情日益高涨。宝钢人才开发院、忠良（中粮）书院、国家电网管理学院、中国移动管理学院、中国 电信学院、海尔大学和用友大学等企业大学如雨后春笋般挂牌成立。《凯洛格企业大学白皮书》研究显示， 在参加调研的153家大中型企业中，超过1/4企业表示已经构建了自己的企业大学，同时另有34%的企业 计划两年内筹备建设企业大学。 然而，挂牌成立的中国企业大学并没有摆脱传统人才培养理念，仍然陷入同样的困境：员工参训积极性差、 培训效果不明显、培训与组织战略链接薄弱、培训功能的价值得不到组织认可……凯洛格认为，企业大学 在培养关键人才上的“脱困”之路应首先革新人才培养理念，从培训体系、培训师资、培训重心以及培养方 式等方面予以重塑。 从课程拼盘到系统培养 一项针对中国企业培训体系现状的调研表明，有67.1%的受访企业尚未建立系统化的培训课程体系。多数 培训部门在实施关键人才培训项目时采取“课程拼盘”模式，搭配组合市面“名牌”课程与讲师。随之而来的问 题是，培训没有针对性更无延续性，培训部门甚至常常因此苦恼：“市场上‘好’的课程都已上完，明年又该 如何变出新花样呢？” 企业大学强调系统规划培养路径，紧紧围绕员工职业发展与能力要求绘制针对性“学习地图” 。GE 公司以培 养500强企业CE0摇篮著称，其著名的克劳顿企业大学围绕GE 领导人的发展管道，构建出全面覆盖职业 生涯的领导力学习地图。 例如，针对全球新任经理人提供NMDC 课程，对于总经理或总监级别以上人员则提供AMC 课程，帮助管 理人员胜任不仅单一的管理工作，更娴熟处理不同方面的问题，比如采购、生产和营销等。MDC 课程则 面向各业务板块的CEO 或后备CEO，实现管理能力的跨越。BMC 则针对某项业务某一大洲的CEO 级别 经理人，从全世界范围里面挑选高管参加培训。系统化的针对性课程设置帮助GE 公司构建了完整的领导 力发展管道，保障管理层培养的针对性与延续性，并确保管理语言的统一性。 招专业人才 上一览英才 图1：GE 领导力学习地 在专业人才培养方面，香港国泰航空（Cathay Pacific Airway）的做法则是为各线条业务人才绘制完善 的学习地图以帮助员工发展。例如针对机场部员工，在其新进公司时将接受公司全体新员工入职培训，之 后进入机场部部门入职培训，待员工定岗后会接受岗位技能学习与考核认证，半年见习期结束后员工将获 得卓越服务技能的提升培训。如此随着员工的职业晋升，不断针对性地提升和完善员工的能力水平，使人 才培养贯穿员工成长的每一个重要环节。 招专业人才 上一览英才 图2：国泰航空机场服务人员第一年学习地图 紧紧围绕员工职业生涯发展与能力要求的系统化“学习地图”是确保关键人才培养的基础。无论是管理人才 还是专业人才，企业大学都会针对性地提供丰富的“营养套餐”，推动关键人才源源不断地成长与供应。 从“外来和尚”到领导者授课 “外来和尚念不好经” 已经成为企业培训的痛疾：引入大量的外部讲师授课后，企业越来越感觉到此举是“