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人才流失中的骨牌效应及其对策 困扰当前企业的一大难题就是人才的流失，尤其是高新技术企业对人才的依赖性越来越强， 人才流失对企业造成的困扰也就越大。 有的企业在招聘员工的时候甚至打出了“只招有用人 才，不要高级人才”的口号， 但这并不能制止人才的流失。 并且流失的情况往往是单位的熟 练工作人员，在别人的带动下， 集体出走或是在一部分人的带动下，分批从企业离开。 这一 点就很像我们经常所说的“多米诺骨牌效应”，主要表现为以下几种。 一是拿了户口就跳槽。 有许多大学的毕业生在毕业应聘的时候往往不选择单位的好坏， 而是看准了企业所在的 城市， 其目的是在目标城市先落下脚， 然后再求工作上的发展， 一方面这是由于我国的户籍 制度不完善带来的社会现象， 另一方面也体现了这些人对自身发展缺乏长远的考虑， 还有的 人不是为了户口，而是为了获得人才市场的准入文凭，如注册会计师、硕士学位等。 二是身在曹营心在汉。 有些人虽然有自己的工作， 但一直认为在所在的单位里面没有归属感或认同感， 与企业 的文化也很难融合， 即使经过了很长时间， 也不能适应工作的环境。 前几年我们新来的一个 大学生，单位给予他的待遇应该是很好的，还让他在各个基层单位实习，可是，单位发放的 各种福利他都送人， 单位搞的各种竞聘也不参加， 一心只想着考研。 这样的人虽然在单位工 作，心却早已经不属于这个单位，不时的在找更如意的单位， 一旦找到了如意郎君，就会转 身下嫁。 三是这山望着那山高。 无论一个人在什么样的环境中， 如果时间长了就会产生厌烦的情绪， 而相对于其它企业， 在没有进去之前， 往往看到的尽是优点， 而没有看到这些企业固有的缺点， 即使企业给予了 充分的重视与报酬， 但还是想到新的环境下发展， 而当这一思想根深缔固的时候， 就很难留 住这些人的脚步了。 很多企业也存在着围城现象， 外面的人总想进来， 可进到企业的人，又 有很多认为自身的能力没有得到充分发挥。 四是难敌橄榄枝的诱惑。 有些企业为了招到急需的人才， 采取挖墙角的策略， 由本企业的老总或是委托猎头公司 四处挖人， 尤其是与自己有竞争关系的公司， 现在国内的猎头公司已经走出了发展期， 正在 1 / 3 走向成熟， 对各行业的高级人才有了比较详细的了解， 并且对这些人定期进行回访， 一到有 需要的时候， 他们就会在委托方的授意下采取挖人策略， 由于他们有着较专业的人力资源服 务方法与丰富的经验， 一些高级人才往往就成了这些猎头的超级利润源泉。 研究这些高级人 才的流失对于企业长期的战略发展有着极其重要的意义， 如果企业没有足够的人才储备， 就 不能保证人力资源的连续性， 更不用说提高企业的核心竞争力， 所以在企业的人力资源管理 中要采取积极的人力资源策略，防止骨牌效应的出现。 解决这一问题的指导思想是以充分满足雇员及相关群体的需要为基础来做好人力资源 管理工作， 当今的经营环境中取得成功的关键是， 要在满足投资者需要的同时， 还要注重满 足其它利益相关群体——其中包括顾客、 雇员以及社区的需要。 对于企业来说， 通过满足员 工的需要来达到自己的财务目标确实是一个挑战， 成功的企业往往都是通过人力资源管理实 践来对雇员进行有效的激励和提供适当的报酬， 从而得以生产出高质量的产品或提供高质量 的服务。总体来说，做好这一工作有以下几个主要方法： 一是要采取弹性报酬策略。 一种较新的理论认为， 企业除了销售目标以外， 公司还需要新的核心价值观， 强调新的 价值观包括顾客满意度、 个人的尊严以及满足股东的价值需要等， 部分企业正在做这个方面 的尝试， 主要是以优质服务为导向的企业价值的实现， 这就要人力资源部门根据需要创建新 的报酬和福利计划， 其原则是“报酬与资源原则”，其目的是节约现金、降低固定成本、为 雇员提供选择的灵活性、 鼓励雇员持股计划等。 这借鉴了经济学中的需求多样性理论， 同时 又切合马斯洛的需求层次理论。 “报酬”与雇员从良好的工作绩效中所获得的酬劳有关， 而 “资源”与雇员的储蓄与投资机会有关， “报酬和资源”则与企业的绩效有关， 这个方法的 好处是增加了员工的自主权， 使他们有了更大的选择余地， 这种弹性报酬策略可以有效提高 员工的满意度和忠诚度。 二要管好员工领袖。 企业内部的非正式群体造就了员工领袖， 而这些员工领袖在企业内部的作用往往超过行 政的领导， 管理好员工领袖也就等于管理好了员工的一半。 现代企业的组织也在朝着这个方 向发展， 企业内部原有的分工越来越模糊， 组织越来越扁平， 很多的任务或授权是通过团队 来完成的， 在团队的合作中， 团队的领袖对其它人员的影响要超过其部门的行政领导， 按照 80— 20原则，把握了这一点就抓住了起决定性的少数。 2 /