苏宁公司信息系统安全管理分析教学内容.docx

苏宁公司信息系统安全管理分析 一、苏宁公司的信息系统基本情况： 苏宁公司的企业背景：苏宁电器连锁集团始创于 1990 年，历经二十年的努 力拼搏，苏宁已发展成为连锁企业遍及全国 24 个省市地区的大型零售连锁企业 集团，成为中国3C（家电、电脑、通讯）连锁零售企业的领先者。在商务部统计的 全国前 100家连锁企业中， 位居前三甲， 企业品牌价值高达 425 亿元，成为中国 商业领域第一品牌，是国家商务部重点培育的“全国 15 家大型商业企业集团” 之一 。苏宁之所以如此成功，是基于后台信息平台系统的建设为内部管理带来 一系列变革性的影响。 沃尔玛给苏宁的最大启示，是它用于全球连锁管理的信息和物流配送系统。 苏宁旨在建立“E连锁”（ERP系统管理）模式，以实现与供应商和市场信息的对 接，在进货、销售、库存、售后服务等环节实现以客户为中心的协同效应。 三星、 海尔等供应商可以随时进入苏宁的 ERP 系统查看自己产品的销售进度和库存情 况，同时， 利用苏宁电器与消费者直接接触得来的市场信息， 供应商可以更快地 清除库存，生产适销对路的产品。 苏宁信息化先后经历了四代： 第一代服务系统信息化、 第二代销售与财务信 息化、2000年苏宁开始实施第三代信息化工程：集中式 ERP信息管理系统。苏 宁的 ERP 信息平台的建设不仅针对企业内部的管理，也针对供应商开放。苏宁 目前有 900 多家零售终端门店， 供应商数量 1 万多家， 供应链运作相当复杂。 对 于下游业务，苏宁电器需要通过分布在全国的门店，将商品销售给最终消费者； 对于上游业务，苏宁电器同时从商品、采购计划、订单、收发货、结算对账、信 息交流等多方面需要和供应商进行沟通， 包含物流、 资金流、信息流等交叉作业。 因此，供应链上的每一环节增值与否、 增值的大小都会成为影响苏宁电器、 以及 上游供应商各自的竞争能力。 2005 年，苏宁正式确定构建一个大企业的管理体系，启动第四代信息化 工程。苏宁电器选择了 eFuture POS-ERP+SAP信息管理系统，彻底改变苏宁 运作模式，把传统简单的、粗放型的、体力化的商业运作，全面提升到现代化 的、高科技型的商业运作。2006年，efuture ONE CRM eCard R2005一-通系 统和efuture ONE R2000连锁百货系统，并与总部后台SAP呼叫中心系统紧密 集成，满足和适应了苏宁电器集团连锁零售多业态、 全国顾客服务的需求。 苏 宁电器实施了 ERP 和 SAP 平台后，为公司的发展带来了巨大的力量： 1、建 立信息共享平台，整合上游资源，组织适销对路的商品； 2、降低商品库存， 减少库存成本，加快商品周转速度； 3、大大缩短商品交易时间，明显节约上 下游的交易成本；在系统软件开发方面， 2008 年苏宁增加了 5778.4 万元人民 币的投入，共完成各类大型应用项目开发 34 个，有效地支撑着内部资源整合 和管理效率的提升。 二、 苏宁公司的信息系统安全分析： SAP-ERP勺功能涵盖了企业管理业务的各个方面， 这些功能模块可以服务 于各个不同的企业管理领域。因为SAP的庞大、复杂，如何管理和规避项目实 施中的风险，实现相关的安全控制及数据安全往往是企业所面临的一个巨大挑 战。统计数据显示，我国企业在 ERP系统实施过程中，接近70%勺预期目标不 能实现。由于ERP系统的数据收集和使用方法都基于IT技术，计算机进行自 动处理，比起手工，信息技术大大减少了信息审核所需的时间。 在控制薄弱的 系统里，在对企业经营造成重大影响之前很难发现错误或舞弊行为， 尤其是在 实时的分布式的系统里。苏宁公司做了银企互联，并且通过ERP系统直接付款。 由于供应商客户账号的变动的风险则会导致付错款很难追回。 因此对ERP系统 的风险管理及审计变得尤为重要，以保证ERP系统足够安全，并得到合规控制。 对于苏宁的ERP项目而言，风险存在于项目的全过程，包括项目规划、项目预 准备、实施过程和系统运行。归纳起来，苏宁的SAP-ERP项目的风险主要有以 下几方面： 缺乏规划或规划不合理：因为没有合适的，正确的规划，带来需求，销售 过称的风险。其风险内容包括苏宁公司对产品需求缺少认同；做需求分析时缺少 客户认同；客户没有优先需求，缺少有效的需求，销售变化管理过称；对需求， 销售变化缺少相关分析，导致销售减少。 项目预准备不充分，导致实施的阶段结果偏离预期。表现为项目计划中的 时间等与实际不符。若项目实施时间过长则会影响员工对于系统成功实施的信 心、并影响业务的连续性；年末是家电销售的旺季可能会与年末年初财务部门的 繁忙季节冲突，导致实施计划受阻；这些时间上的延长往往导致系统实施项目严 重超预算。因此，苏宁应合理安排评估，达到销售与企业内部管理相