银行卡客户终生价值构成深究.docVIP

摘要准确衡量客户终生价值是信用卡业务得以快速增长的前提。文章分析了现有衡量方法的不足，在归纳信用卡客户特点的基础上，着重研究信用卡客户终生价值的构成要素， 以动态、发展的角度从直接价值和间接价值两方面、五个要素构建信用卡客户终生价值模型， 为信用卡业务发展提供依据。 关键词信用卡业务；客户终生价 值；直接价值； 间接价值信用卡在我国出现不过二十年时间，已迅速 成为一项主流的银行产品，各商业银行在此领域的竞争日趋白热化。麦肯锡相关调研结果显示， 信用卡业务是中国金融服务市场中成长最 快的产品线之一，中国银联预计，到 2010 年，中国银行业收益的 14％ 将来自信用卡业务。 在发达国家，信用卡业务已成为银行的主要利润来源之一，如花旗银行的信用卡收入就超过其总收入的 1／3，而在我国，目前信用卡业务的利润不到银行总利润的 3％，这意味着我国商业银行的信用卡业务的发展潜力巨大， 但如何清楚认识信用卡 的构成并加以分析、利用已成为当务之急。 一、现有信用卡客 户终生价值衡量方法评价客户终生价值， 是指随着时间的延续， 企业 从客户那里获得的所有收益超过企业为吸引这个客户， 向其出售商品、 提供服务等所有成本的一个可接受的现金量，并将其折为现值。 长期以来，我国商业银行对客户终生价值采取简单的粗放式管理， 限 于数据仓库、数据挖掘等方法仍无法大规模使用，目前，大多数商业 银行仅以统计客户的历史购买价值来估算其未来价值，从而得出其， 并在此基础上，按 80／ 20 原则来对客户进行划分和分类管理。 80／20 原则的细分基础是客户历史购买价值，虽然 80／20 原则实施 起来比较简单、快捷，但其致命弱点是缺乏动态、发展的考虑，未能真正准确衡量，具体表现在 1．以购买价值来衡量客户对银行的贡献 率的最大弊病就是忽略了客户的潜在价值。 属于本行的 80％的 一般客户，并不意味着就是低价值客户， 其价值很有可能体现在对其 他银行的交易中。 以此为标准就放弃对此类客户的营销，不仅 前期投入的开发费用无法收回， 同时也将有价值的客户拱手送给了竞 争对手。 事实上，许多客户属于弹性客户，他们并非无价值，只是有待挖掘。 2．以购买价值来估算的另一缺点是无法对客户今后的发展给予客观的评估，是一种典型的短视行为。 它只强 调客户对银行已有的贡献， 忽略了银行的目标应是如何使其客户价值 不断提升，很容易放弃具有高成长性的客户。 信用卡业务经营 的前几年一般投入较大，达到盈利需要一个过程。 据国外同业 经验，一个新客户要达到盈亏平衡可能需要6 年、甚至更长时间。 而实际上，随着客户工作经验的积累、教育程度的提高、社会关系的 丰富，其价值随之发生变化。 有些客户虽然现在还不是高价值 客户，但有着良好的成长能力和发展前景， 如果银行能够坚持对其关注，适时提供合适的服务，培育其忠诚度，客户价值将不断提升，这 些客户也可以成为 20％客户中的一分子。 3．仅以购买价值论 成败不能全面体现。 不仅体现在其自身的购买价值上，还体现 在其他方面，如为银行推荐新客户、向银行提供有价值的信息等。 这些价值虽然不在客户身上直接体现出来， 但同样构成的一部分， 是 不可忽视的。 如果能够让客户认同银行的服务理念和服务质量， 并主动为银行进行宣传， 其可信度和宣传效果比银行的营销更能打动潜在客户，使银行能够在不增加营销支出的同时又获得有价值的信息 和新客户。 由此可见， 80／20 原则并不能完全反映，我们不能 仅看到眼前的 20％，而放弃另外的 80％，因为我们放弃的可能是比 80％多得多的高价值客户。 二、信用卡客户特点分析客户是每 个企业最宝贵的资源， 由于业务内容的不同， 各行业的客户均有其独 特之处。 对于商业银行信用卡业务来说，其客户具有以下特点 1．客户需求潜力大信用卡正迅速成为一项主流的银行产品，受到信 用卡使用的便利性、 安全性以及众多奖励政策的影响， 越来越多人加 入信用卡客户的行列。 虽然使用信用卡进行消费结算的习惯已 逐渐被大众所接受， 但是，大多数客户尚未建立对某一具体品牌的忠 诚度，消费支出尚未集中在主信用卡上。 有数据显示，同时拥有多张信用卡的客户，其主信用卡支出比例为中国大陆 52％，香港66％。 这从一个侧面说明，即使已成为某银行的信用卡客户， 其价值也未必完全体现出来。 对于某一家具体银行来说，其信 用卡客户的生命周期是可长可短的， 如果能令客户对服务满意， 他可能会成为终身客户， 否则，其生命周期也可能在经历一次不满意的交 易之后就终止了。 正如一家牛奶公司对客户生命周期的计算是 从客户出生一直到死亡， 也就是说，该客户生命中的每一天都可能是 企业的客户，就看企业有无办法留住他。 对于信用卡客户其实 也一样，信用卡产品具有引入期短， 成长期、