战略规划常用的9种工具.pdf

战略规划常用的 9 种工具 1.战略地图 战略地图是企业只有通过人力资本、信息资本和组织资本等无形 资产（学习与成长），才能创新和建立创新优势和效率（内部流 程），进而将特定的价值带给市场（客户），从而实现股东价值 （财务）的一种战略规划工具。通用型战略地图（模板）如图 3-2 所示： 自上而下，财务角度指的是为使股东满意，我们应该达到什 么样的财务目标；客户角度指的是为达到财务目标，我们应该给 客户提供什么样的服务；内部角度指的是为使客户和股东满意， 我们应该采用什么样的内部流程；学习角度指的是为达到目标， 我们的组织应该如何学习和创新。战略地图一般分为三层：公司 级、部门/子公司/体系级、员工/个人级。绘制公司级战略地图 主要有六大步骤。 第一步，确定股东价值差距（财务层面），比如说股东期望 5 年 之后销售收入能够达到 5 亿元，但是公司只达到 1 亿元，距离股 东的价值预期还差 4 亿元，这个预期差就是企业的总体目标。 第二步，调整客户价值主张（客户层面），要弥补股东价值差 距，要实现 4 亿元销售额的增长，对现有的客户进行分析，调整 客户价值主张。客户价值主张主要有四种：第一种是总成本最 低，第二种是强调产品创新和领导，第三种是强调提供全面客户 解决方案，第四种是商业模式创新。 第三步，确定价值提升时间表。针对 5 年实现 4 亿元股东价值差 距的目标，要确定时间表，第一年提升多少，第二年、第三年提 升多少，将提升的时间表确定下来。 第四步，确定战略主题（内部流程层面），要找关键的流程，确 定企业短期、中期、长期做什么事。有四个关键内部流程：运营 管理流程、客户管理流程、创新流程、社会流程。 第五步，提升战略准备度（学习和成长层面），分析企业现有无 形资产的战略准备度，确定是否具备支撑关键流程的能力，如果 不具备，找出办法对企业的能力进行提升。企业无形资产分为三 类，即人力资本、信息资本、组织资本。 第六步，形成行动方案。根据前面确定的战略地图以及相对应的 不同目标、指标和目标值，再来制定一系列的行动方案，配备资 源，形成预算。 战略地图中，各个角度中的目标存在着因果关系连接。战略地图 是在平衡计分卡的基础上发展来的，当公司战略地图确定之后， 由公司战略地图分解成部门/体系战略地图，再由部门/体系战略 地图分解成员工/个人战略地图，这为战略的落地和执行提供了 条件，同时也有利于部门和员工的绩效考核管理。 2.差距分析 差距分析是指在战略实施的过程中， 将客户实际业绩与战略期 望的业绩进行对比分析， 进行战略的评价与修订。差距分析如 图 3-4 所示。 如何对行业市场潜力（IMP）进行估算？首先它假设所有可能 合理使用产品的顾客都会这样做；其次产品会被尽可能多地使 用，因此，IMP 表示某一特定产品最可能的单位销售额。这一销 售额与目前销售额的差额表明了每种产品的增长机会。相关行业 销售额（RIS）等于公司目前的销售额加上竞争差距，而实际市 场份额（RMS）等于现有销售额除以相关行业销售额。 现有销售额 3 亿元与行业市场潜力 12 亿元存在差距，这差距主 要表现为四种：产品线差距、分销差距、变化差距和竞争差距。 (1).产品线差距：缩小这一差距需要从宽度或深度方面完善产品 线，并引进新产品或改进产品。比如新建院线自建网上订票产品 线。 (2).分销差距：可以通过扩展分销覆盖范围、提高分销密集程度 缩小这一差距。比如拓展更多的电影院线。 (3).变化差距：客户使用这一战略的目的是鼓励没有使用过该产 品的人试用，而鼓励现有的使用者消费更多的产品。比如拓展大 企业客户市场、引进会员卡和优惠券机制。 (4).竞争差距：可以通过从现有竞争者手中夺取额外的市场份额 来改善公司的地位，从而弥补这种差距。比如通过提升线上购票 选座、线下观赏体验及整体用户体验来抢夺团购以及其他第三方 网络购票服务提供商的市场份额。 3.SWOT 分析 SWOT 分析是一种企业内部分析方法，即根据企业自身的既定内 在条件进行分析，找出企业的优势、弱点及核心竞争力之所 在。SWOT 分析有四种不同类型的组合：优势—机会（SO，增长 型战略）组合、弱点—机会（WO，扭转型战略）组合、优势—威 胁（ST，多种经营战略）组合、弱点—威胁（WT，防御型战略） 组合。战略的本质是选择，选择做什么是由我们的优势所决定 的，我们的优势是否足够应对外面的威胁；选择不做什么是我们 的弱点所决定的，如果外部的机会能弥补我们的弱点，这个时候 还是可