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1.3.2 案例：美国西南航空公司的价值管理实践 美国西南航空公司，它占据了美国客运航空市场 4%的份额。该公司创建于 1971 年， 直到 1991 年它还占有不到 2%的美国航空客运市场。从 1992 年到 1995 年，三年之中西南 航空公司的市场份额翻了一番，而与其他航空公司不同的是，它在各个方面都保持着盈利。 西南航空公司与其他主要的航空公司相比有一个竞争优势，就是它的成本较低。成本优势导 致它在价格上颇具竞争优势。然而，成本优势只能解释西南航空公司已经获得某个方面的优 势，而不能解释它所有的优势。 1980 年，另外一个航空公司——人民快运开始以低成本优势进入美国市场。人民快运 与西南航空公司相比有同样的或者更强的低成本优势。事实上，在 1982 年，人民快运每人 英里的成本就比西南航空公司低。但是人民快运公司却停业了，成了过度扩张和高额成本的 牺牲品。但我们看一下西南航空公司近 10 年的经营收益和股东受益时，这些决策的影响效 果就显而易见了。西南航空公司也进行了扩张，但它不像人民快运扩张得那样迅速。西南航 空采取了审慎、增量扩张的战略，此战略总是能确保其在扩张之前就能够盈利。 1986 年 12 月西南航空公司每 100 美元的投资到了 1996 年就增值到了 533 美元，而所 有主要航空公司平均下来 100