稻盛和夫-阿米巴经营哲学系统全面[参照].pptVIP

划分阿米巴 两个任务： 把组织细分为事业组成单位 阿米巴之间定价 三个原则： 合理划分 第一个条件：独立核算 第二个条件：独立完成业务 第三个条件：能够贯彻公司整体的目标和方针 时刻不断地调整组织 做出公平公正的判断 并非越细越好 有明确的收入，同时能够计算出为获取这些收入而所需的支出。 根据市场的变化和对手的动态 定价原则： 从最终售价倒推 参考该业务的市场价格 划分阿米巴（2） 四个标准： 集体小，职能明确 组织灵活，能应对市场变化 经营者能够全盘掌握业务状况 支持阿米巴经营的经营管理部门 划分阿米巴（2） 职能 基本作用 制造 通过生产出令客户满意的产品， 创造附加价值 销售 通过营销活动（从接单刀货款到账），创造出附加价值，同时提高客户满意度 研发 根据市场的需求开发新产品好心技术 管理 支持阿米巴的业务活动，促进公司整体的流畅运作 阿米巴的分裂、合并、成长 阿米巴的设立、分裂、合并，是按照灵动人的经营思路人为划分的，并非企业组织自然而然地分裂成许多独立运作的小集体。 如果领导人有意发展某种产品或工艺，就把该产品或工艺划分出来进行独立核算。 即使是同一个组织，其划分方法也因人而异。有的领导人可能想按照工序分成三个阿米巴，有的领导人可能想按照产品分成两个，也有的领导人可能不分。从划分方法可以看出领导人的经营眼光。 中村升常务说：“假设出新产品了。把新产品和原有的产品放在一起做，大家自然而然会把注意力集中到新产品上，把原有的产品扔掉。但我们的做法是把新产品和老产品分开。如果总没有机会接触新东西，一般人通常会觉得自己的存在价值不大，其实不然。”京瓷创业时生产的产品，有些部门依然还在继续生产，而且依旧保持着高销售额、高利润的状态。虽然单价下跌了，但是通过不断的改善依旧可以保持很好的业绩。这就是员工的存在价值，是一种自信、一种骄傲，也是阿米巴经营的真实写照。 划分阿米巴的另一个原因是领导人的经营能力。如果阿米巴经营不善，没有合适的领导人替代人选，可以把阿米巴分裂为数个，交给多个领导人分别经营。 合并没有发展前途的部门。阿米巴不只分裂，也会合并没有发展前途的部门，努力压缩分散管理的成本。 及时调整不合理的组织结构：任何时候，不管出于什么理由，如果觉得目前的组织结构不合理，就要马上进行分裂、合并或更换领导人。 组织变更是家常便饭：从创业开始，京瓷就坚持根据实际需要临机应变，改变组织结构。即使现在，科级阿米巴的分裂、合并、领导人的更换也很频繁，每月大约有30件。而班级阿米巴的组织变更次数已经多得没人能数的过来的程度。 划分阿米巴 委任负责人 制定核算模式 阿米巴运行 根据情况变化 委任责任人 让有实力的人来担任领导 实力主义原则，不问年龄和阅历 不撒谎、不欺骗、要正直 领导应该成为公正的裁判 领导就是阿米巴的经营者 划分阿米巴 委任负责人 制定核算模式 阿米巴运行 根据情况变化 制定核算模式 区别于正统的会计模式----京瓷会计原则 独特的单位时间核算制 三个方法 收入掌握方法 费用掌握方法 时间掌握方法 制定核算模式（2）----京瓷会计原则 不拘泥于会计常识，回归事实本质。 一一对应原则 物资一流动，马上开具票据 双重确认原则 至少由两人确认数据（保护员工） 完美主义原则 肌肉型经营原则 没有赘肉 无长期库存 现用现买 固定资产的投入谨慎 提高核算原则 现金本位经营原则 会计利润PK现金 玻璃般透明的经营原则 制定核算模式（3）----独特的单位时间核算制 追求“两化”： 销售最大化 经费最小化 以市场价格为基础 力所能及 制造和销售部门都是盈利部门 用金额表示目标和成果 每天进行核算 用核算表统一运作管理 阿米巴之间可以调拨时间 京瓷将核算时间精确到0.5小时 阿米巴领导的工作重点： 提高单位时间盈利能力 阿米巴只控制自己能够控制的 结算收益 制定核算模式（4）----三个方法 一.收入掌握方法 售价-成本=利润 与市场价格挂钩 制造成本 销售佣金 结算销售额 销售经费 制造部门 销售部门 售价 销售部门收入 制造部门成本 订单生产方式下的内部结算方法 制定核算模式（5）----三个方法 制造成本 结算销售额 销售经费 结算收益 销售成本 制造部门 销售部门 销售部门售价 制造部门售价 库存销售方式下的结算方法 制定核算模式（6）----三个方法 工序A 工序B 工序C 对外出货 内部订货 物资与资金的流动 工序A 工序B 工序C 制造科合计 对外出货 100万 100万 内部销售 30万 70万 100万 内部采购 30万 7万 100万 生产总值 30万 40万 30万 100万 公司内部购销 制定核算模式（7）----三个方法 工序A 工序B 工序C 制造科合计 销售部门 对外出货