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无所不在的绩效管理 工作生活中无 无刻不 生着 效 价与激励， 比如老 秀学生 状、体管局 冠的中国女排 金、 女士由于男友的 良表 而 允 婚??， 因 有效的激励是推 个人行 改 最有效的工具之一。 于企 来 ， 效管理 于企 落 略目 、 化企 文化、 价 分配、提升管理手段等具有非常重要的作用。 IDC 研究表明，投 企 效管理 BPM的 可 得可 而快速的回 ， 回 来自于更高的效率及更广泛的商机！ 里所 的 BPM不 是 BI ，也不 是平衡 分卡。 BPM从两个方面超越了前两者：其一： BPM可以使高 管理者分析出近期 效的潜在影响因素，其二， BPM可以帮助高 管理者制 的决策，以便 极改善 的 效。 BPM之所以能 超越 BI 和平衡 分卡，是因 BPM在 分析和 操作之 建立了关 的关 。 而且在企 中， 并非所有 工必然地正确、勤 地工作，他 需要被激励——因 做正确的事而受到 励， 并被激励去改善另外一些方面。 一点并不因企 向知 型 ——知 工作者在 中占的比率增大——而 生任何 化，不同的是激励的方式 生了 化。 于生 的工人来 ，因他的 品 量 异而 予 金激励，可能比 有效。 但 于咨 公司的 来 ， 励他出色完成咨 目或 公司知 作出 献， 有很多其他的方式， 譬如 其提供更 1 / 6 大的发展空间、提供带薪假期，甚至简单地奖励以荣誉。当然，这都 是在假设他的薪酬已经足够高，远超过保障其优裕生活之需的前提 下，若不然，金钱奖励仍是最佳选择之一。 一般意义上讲， 绩效一词的使用相当宽泛， 既包括产出也包括行 为。也就是说，不仅看你做了什么，也要看你是怎么做的！优秀的绩 效，不仅取决于做事的结果， 还取决于做这件事所拥有的行为或素质。 即： 结果（做什么） +行为（如何做） =优秀绩效 绩效管理是管理者和员工就工作目标与如何达成目标达成共识 的过程。该过程是由员工和他的管理者之间达成的承诺来保证完成 的，并在协议中对下面有关的问题有明确的要求和规定： 1、期望员工完成的工作目标； 2、员工的工作对公司实现目标的影响； 3、员工和主管之间应如何共同努力以维持、完善和提高员工的 绩效； 4、工作绩效如何衡量，即绩效标准是什么； 5、指明影响绩效的障碍并提前排除或寻求排除的办法。 通常，绩效管理由如下五个部分组成： 绩效计划 持续不断的沟通 收集信息、做文档记录 年终绩效评估 2 / 6 绩效的诊断和提高 由此可见，绩效管理首先是管理， 管理的所有职能（计划、组织、领导、协调、控制）它都涵盖。其次，绩效管理特别强调持续不断的 沟通。绩效管理是一个持续不断的交流过程， 该过程是由员工和他的管理者之间达成的协议来保证完成的。 最后，绩效管理不仅强调工作结果，而且重视达成目标的过程。绩效管理是一个循环过程。在这个过程中，它不仅达成绩效结果，更强调目标、辅导、评价和反馈——达成结果的过程。 目前，在绩效管理中存在着一种绝对量化的趋势， 但是作为管理的一种行为，量化并不能解决所有的绩效管理的问题。 举个例子来说，即使你不是教练，你也很容易在一个每场得 30 分的前锋和一个每场得 5 分的前锋中作出选择， 前者显然更优秀。 但如果你只能在每场得 15 分和每场得 16 分的两个人中选一个的话，你怎么办？这时候就不 能仅仅考虑量化的指标（得分）了，你要考虑许多诸如比赛经验、比赛态度、发展潜力、对球队的忠诚度等等这些非量化指标。大多数的管理决策总是在 15 分和 16 分之间作选择，而不是在 30 分和 5 分之间做选择。正是由于这些非量化考核指标存在着一定的模糊性， 使得事实不一定能完全反应真相， 就会导致政治行为 （比如投机、小团体）的出现。 绩效管理目的是在动态中通过管理诊断、 检讨来改进组织的管理体系、提升组织的管理效率，最终是优化、改善现有的管理；最终目的和企业管理的目的相一致———即股东价值最大化。 3 / 6 企业为了量化而量化的“绩效管理”是“只见树木，不见森林” ———量化占据了主要精力， 误导了绩效管理的真正方向， 很难实现有效的绩效管理。 绩效管理的理想境界是在保持公司基本平衡的状态下， 所有员工为了一个明确的目标和谐的工作，但现实中是不可能的。因此，管理者不能因为苛求绝对的公正而放弃考核。 放大一点来说， 即便企业有一个最完美的绩效管理制度， 由于组织中存在对资源的分配， 而资源总是有限性的， 因而潜在的利益冲突总是存在。因此， 政治行为并非都是不道德行为，管理者所要做的是控制政治行为的程度与范围， 让资源分配趋向合理， 让员工最大程度地感受到公平，从而使员工的各种行为最终向企业的目标倾斜。 绩效管理的原理其实很简单： 设定清晰