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（企业盈利）母子公司管控 铺就建筑集团盈利之道 母子公司管控铺就建筑集团盈利之道 建筑市场机会空前 于今后 20 年，我国的基本建设、技术改造、房地产等固定资产投资规模将保持于壹个较高 的水平，中国的建筑市场面临历史上重要的发展机遇，城市化进程进壹步加快，西部大开发 和东北老工业基地改造发展战略的实施，投资体制的改革等，均为建筑市场的发展提供了广 阔的空间。预计到 2010 年，建筑业总产值（营业额）预计将超过 90000 亿元，年均增长 7% ，建筑业增加值将达到 15000 亿元之上，年均增长 8% ，占国内生产总值的 7% 左右。 建筑行业低盈利的局面尴尬依然 和其它行业相比较，建筑行业利润率远低于其他行业，甚至远低于全社会平均水平，目前我 国建筑业的总产值以 20 ％－30 ％的速度增长， 而建筑业的盈利很低且仍有继续下滑的趋势， 建筑企业产值快速增长的同时却始终徘徊于微利边缘，这种产值增长和利润下滑的背离趋势 集中体现了国内建筑业低效运行的产业特征。 之上市公司为例，国内大多数上市公司所属的行业毛利率壹般于 18% 之上，净利率壹般于 9% 之上，而建筑业板块的毛利率从 2003 年到 2005 年壹直于 11% 左右徘徊，三年的净利 率分别为 2.68% 、 1.39% 和 1.67% ，2005 年的净利率比 2003 年下降 30% ，仍不及全社会 平均水平的 20% 。于 17 家上市公司中，业绩略有增加的仅有 4 家，下降的则有 10 家，其 中有 3 家亏损。建筑行业成了名副其实的“鸡肋”。 破解建筑行业“鸡肋”谜局 壹、大型建筑集团规模偏小，产业集中度低 根据统计资料，我国建筑壹级企业占总量的 5.6 ％，大大超过发达国家壹级企业 0.1%-0.5% 的比例。说明大型建筑集团企业规模偏小，行业产业集中度低，这壹方面难以达成规模经济 和利润率的效应，另外壹方面造成大量企业为同壹工程过度竞争，众多企业以相同的组织形 式、相近的生产水平开展竞争，使得企业几乎无力控制价格。为了扩大规模，各个建筑企业 竞相压价、恶性让利、甚至诋毁内耗其结果必然严重阻碍价格机制的正常作用，从而导致行 业整体利润率过低。 二、缺乏行业龙头，无法引导市场走向规范 由于建筑集团规模偏小，缺乏行业领导企业，未能组织建立市场规范，导致市场恶性竞争和 市场各方主体行为不够规范。集中表当下：严重压价；垫资施工；压缩工期；工程款拖欠； 行政干预；“回扣”、“中介”盛行，这些均加大了企业的运营风险和运营成本。 三、重心下移，项目管理机制分权过度 项目是维系建筑集团生存的特殊纽带，于项目管理改革初期，承包制是绝大多数建筑集团采 用的壹种管理模式。 由于项目承包“油水”多， 很多人均想往项目上跑， 只要混上项目经理， 就能集人、财、物大权于壹身，就等于当上了“老板”。仍有，壹些建筑集团为了鼓励项目 承接工程，或是出于对项目的“感情”回报，对项目承包采取了降低上交管理费的“放水养 鱼”倾斜政策，使本属于集团的利润更多地流向了项目，造成了集团利润中心下移，集团效 益因此白白流失。 四、依赖挂靠承包，总部无心建立核心能力 挂靠承包是当前工程建设领域中不争的事实，壹些建筑集团利用政策的空档，纷纷采取薄利 多销的运营策略，仅向承包者收取极低点数的管理费，忽视自身能力的建设，集团大部分利 润就这样被承包者拿走。不仅如此，壹些挂靠承包者仍为企业埋下了壹颗定时炸弹，他们千 方百计向企业套取现金，恶意拖欠人工费、材料款，到头来却把潜于债务甩给了集团，最终 落得“偷鸡不成蚀把米”。 五、管理体系缺位，项目监督困难 由于企业制度不健全、管理体系支离破碎以及工程项目点多面广的缘故，客观上造成了建筑 集团对项目管理和监督上的因难。壹些项目承包者正是利用管理上的漏洞和包盈不包亏的 “优厚待遇”，采取了先下手为强的手段挖企业的“墙脚”，而项目其他管理人员，也想方 设法利用服务之便和材料供应商、劳务包工头勾结起来“吃”企业的，把集团的效益均 “吃”进了个人肚里。 六、组织结构老化，管理效率低下 我国大多建筑集团仍然保留公司——子公司——项目部的构架，