春兰（集团）公司创新型矩阵管理.pdf

春兰春兰 （集团（集团）公司创新型矩阵管理）公司创新型矩阵管理 春兰春兰 （（集团集团））公司创新型矩阵管理公司创新型矩阵管理 春兰春兰 （集团（集团）公司）公司 春兰春兰 （（集团集团））公司公司 主创人主创人：陶建幸：陶建幸 主创人主创人：：陶建幸陶建幸 主要参与人主要参与人：纪彩虹：纪彩虹 张鸿志 张鸿志 孙 孙 庆庆 沈沈 建建 唐宝玺唐宝玺 主要参与人主要参与人：：纪彩虹纪彩虹 张鸿志张鸿志 孙孙 庆庆 沈沈 建建 唐宝玺唐宝玺 春兰 （集团）公司是机械工业规模大，经济效益好的大型国有企业，是集科 研、投资、贸易于一体的多元化、高科技、国际化的现代企业。 春兰 （集团）公司的前身是一家生产空调、冷藏柜、农机具等简单产品的集 体所有制小厂。截至1985年，工厂有职工800多人，年产值200多万元，并已 连续两年出现亏损。1985 年，泰州市政府选任现春兰集团的领导人陶建幸同志 担任厂长。从此，使春兰进入了超常规、超高速发展的轨道。 陶建幸同志上任后，在企业经营战略决策、产品开发、企业内部管理、营销 管理、质量管理、技术管理等方面勇于开拓和创新，企业面貌发生了巨大变化。 从1986年到1993年，春兰的年产值以平均2.5倍的速率高速增长，至1993年， 春兰的年工业总产值已达52亿元。 打下牢固基础的春兰，已不满足于单一的生产经营模式，从 1993 年进行企 业扩张和多元化发展。一方面，在泰州市政府的支持下，公司收购、兼并了一批 市内具有较好资质规模、经营不善而长期亏损的老牌国有企业。另一方面，选取 摩托车行业作为企业实施多元化战略的第一步。从此，企业开始了规模经营领域 的高速扩张期。如今，春兰 （集团）公司下辖电器、自动车、电子、商务、海外 五大产业公司、42个独立法人单位。其中制造公司18家，并设有春兰研究院、 春兰学院、春兰博士后工作站、春兰电器研究所、春兰自动车研究所等科研、教 育机构。主导产品包括家电 （空调器、电冰箱、洗衣机、彩电、除湿机、暖风机 等）、自动车（汽车、摩托车、电动车等）、机械 （发动机、空调器压缩机、冰箱 压缩机等）、电子 （多媒体、集成电路、电脑等）4大类15个系列。企业资产总 值近 150亿元人民币，年营业额100多亿元人民币，年出口额近1亿美元。 一一、、创新型矩阵管理创立的背景创新型矩阵管理创立的背景 一一、、创新型矩阵管理创立的背景创新型矩阵管理创立的背景 陶建幸同志上任以来十分重视完善和加强企业管理，提高企业管理水平。 随着企业规模的扩大和市场变化，不断提出各种有针对性的措施，实现企业规范 化管理。在此基础上，与进行制度创新、技术创新和推行企业信息化的同时，按 照建立现代企业制度的要求，针对实际，实施管理创新，有效地适应了市场发展 变化要求，促进了春兰 （集团）公司高速发展。 1991 年至 1996 年，虽然企业规模在逐步扩大，建立了春兰总部，但是产 品单一。企业管理体制、管理组织实行的是典型的直线职能制管理模式。它的优 点是职能明确、职责分明、政令畅通、步调一致，对春兰的发展起了重要作用。 1997年起春兰企业更大扩张，产品和产业逐步地多元化，成立了集团公司， 并组建了产业公司。这样，管理组织机构越来越庞大，企业的管理层次越来越多， 原来直线职能制的管理模式显然不适应企业发展要求，必须创立新的管理模式。 为此，我们着眼于建立并实行了三个中心的管理体制：集团公司总部是投资中心； 下属的产业公司是具有独立法人地位、有自己经营权的利润中心；产业公司的下 属工厂或生产单位作为成本中心，实施了分层管理。这种管理模式，经过一年多 的实践，虽然取得了明显的成效，但出现了集权与分权的矛盾，分权后的管理职 能不能及时到位，生产经营的决策权有所分散，信息反馈不够及时，各种资源不 能充分有效的利用，甚至造成损失浪费。与此同时，还出现了各个层次管理人员 因“惰性惯性”， 承担工作压力的能力不强，缺乏主观能动性，对企业的更好发 展造成了负面影响。 面对上述问题，为了改善企业管理状况，陶建幸同志在充分剖析了世界著名 公司的管理方式并结合我国国情和本企业的特点，提出了创新型矩阵管理的构 架，并诠释了其管理思想。这