Q公司人力资源管理咨询项目（1）.pdf

——Q 公司人力资源管理咨询项目 关键词：制造行业、职位管理、薪酬管理、绩效管理、国有企业 1、客户基本情况 Q 公司是国内知名的摩托车制造企业，且在改革开放初期引进日 本技术一直引领着中国摩托车的发展，公司拥有国家级企业技术中 心，在摩托车发动机动力、整车制造及其他动力部品等方面有强大的 自主研发能力。同时，公司凭借技术、制造优势，在汽车部件、船艇 动力部件等产业上也取得优异成绩，现已成为国内外著名汽车公司供 应商。 2 、提出咨询项目的原因和希望达到的目标 随着市场竞争的加剧，尤其是国外同行和国内民营企业在市场占 有率的提升，Q 公司面临着市场份额缩小的压力，加之多年国有企业 管理体制的弊端，员工的积极性和创造性不足、机构雍肿、人浮于事、 成本难以控制、企业缺乏活力等问题凸显出来。 公司认识到只有从提升人力资源管理出发，才能真正提升企业竞 争力，面对市场的挑战。在这样的背景下公司决定启动人力资源管理 咨询项目，以通过提升企业整体人力资源管理水平来促进经营效益的 增长。 经过前期调研和诊断，发现客户在组织、职位、薪酬、绩效管理 体系中主要存在以下问题： 1 1、组织及管控现状及问题 从集团层面上看，部门之间缺乏横向的管理和沟通，部门间的协 调存在问题； 从集团职能部门和子公司的层面上，管控力度不足,有部分职能部 门和子公司的业务关系没有理顺； 从纵向上，权利下放不够，管理层级较多，信息传递过程较慢； Q 公司已经初步建立了财务管控模式，集团向其子公司派驻了财 务总监，在人员、资金、信息三方面进行管理，并通过预算及每月经 济运行分析的方式对财务进行管控； 在人力资源管控方面，Q 公司在绩效管理、培训、招聘等方面都 有较为明确的权利划分，但是职位层级和薪酬体系方面仍较为混乱。 2 、薪酬管理现状及问题 缺乏与战略目标相匹配的系统的、动态的薪酬激励体系； 薪酬体系没有基于职位价值而设定，而是以行政级别来作为参照 标准进行发放； 薪酬结构不尽合理，其中变动收入比例较大，某些岗位甚至达到 了100%。这样的薪酬结构在特殊情况下虽然可以降低企业经营成本， 但是会给员工造成不安全感和不稳定感，不利于员工的保留和激励； 薪酬内部分配不公平，如集团总部与子公司同样岗位薪酬差异较 大。 3、绩效管理现状及问题 尚未建立统一的绩效管理平台，总部、及子公司的绩效考核方式 2 完全不同； 绩效考核指标落实不完全，企业已将关键指标进行层层分解，并 落实到各个部门，但是指标没有传递到基层员工，导致在企业日常管 理中，工作随意性较大，对基层员工的考核标准不明确； 目前的绩效考核偏重按职能部门进行的纵向考核，没有按流程的 横向考核，忽视了各部门考核指标横向关联，使得各部门在协作中扯 皮现象严重，研发和销售等主要业务流程不畅； 绩效考核过程管理不完善，绩效计划的制定上下之间缺乏充分的 沟通，对绩效过程管理重视不够，绩效执行过程中的沟通、监督和指 导有待加强，对评价结果缺乏沟通与反馈，对员工下一步绩效的改进 缺乏指导； 现行的绩效考核结果过于形式化，仅与绩效工资的核发有关且激 励力度太小，没有充分应用于人力资源管理的其他许多领域例如调整 薪酬级别，培训，职位晋升等，企业员工没有归属感，但这些方面往 往是企业员工所关注的。 针对Q 公司的行业背景和企业特点，我们利用客户资料研读、行 业资料分析、各层级访谈、调研问卷、客户讨论等方式对Q 公司的 职位体系、薪酬管理体系、绩效管理体系等人力资源管理现状进行了 调研分析，针对Q 公司存在的问题提出系统的解决思路。 1、组织职位体系 岗位体系作为企业权责体系的重要组成部份，关系到组织运行效 率，是薪酬体系和绩效管理体系的基础。在本次咨询项目的岗位体系 3 梳理，力图使公司岗位设置更加合理，岗位名称更加规范，岗位体系 与员工发展、薪酬激励和绩效考核之间能相得益彰。并且针对公司存 在的问题，在组织职位体系梳理和建设时特别提出两个关键点： 为解决员工职业发展通道、薪酬激励性问题，特别提出建立发展 型岗位体系； 在进行岗位价值评估时，着重体现总部相关部门的管控地位，理 清