(完整版)工程招投标管理流程及办法.doc

《工程招投标流程及管理办法》 2018 年 8 月 流程名称 总裁 审批 不合格 审批 合格 不合格 审批 合格  工程招投标管理工作流程 流程编号 工程招投标管理工作流程 所属部门 流程图 集团副总 工程部 项目部 成本合约部 投标单位 开始 审核 审核 审核 制定招标计划 编制招标文件 审核 审核技术方案 审核技术方案 发出招标邀请 报名 参与资格预审与单位考查 资格预审 提交 单位考查 资料 发售招标文件 投 标 接收招标文件 组织开标 参与评价、定标 组织评价定标 接收 发放中标通知中 通知 合同签订  相关制度 / 文书 /表单 招 标 管 理 制度 招 标 书 、 图纸 、 技 术 要求、方案 评价记录 中标通知书 合 同 管 理 制度 招标合同、资料归档 结束 工程招投标管理办法 目的： 为进一步规范集团公司的招标活动，加强公司对招标工作的管理，在保证项目质量、 工程质量等要求的前提下， 合理评估投标公司， 选择与工程项目相匹配的承包商， 保证开发 项目的质量、工期，合理控制工程开发成本，提高投资效益，特制订本管理办法。 （注：成本合约部以下均简称为合约部） 适用范围 1.1 本办法适用于集团公司开发项目中除当地政府招标办有规定的招标以外的所有工 程施工、设计、监理、勘察、项目策划、造价咨询服务以及设备、材料供应的招标。其中 金 额大于 20 万元 的工程施工、设计、监理、勘察、项目策划、造价咨询 必须实行招标选择合 作单位，禁止将应统一招标的分部分项工程肢解或化整为零，规避招标。 1.2 金额大于 20 万元但属下述情况时： a、政府垄断工程； b、因技术、市场原因造成实质性垄断， 投标单位不足 3 家，且标的物无替代性的工程。 可采用直接委托或议标确定合 作单位，当合作单位有不止一家可供选择时，优先采用议标。在采取直接委托或议标前，必 须先经过招标决策小组批准。 1.3 小于 20 万元的工程是否招标不作强制要求，可由项目公司采用议标、直接委托的 方式确定合作单位。同一项目的零星工程可以集中招标。 1.4 议标应按如下要求执行： (1) 参与议标的单位不得少于 2 家，常规工程应选择至少 3 家参与议标； (2) 议标的谈判必须有工程、成本人员同时参与，并按约谈结果填写《工程 评标定标审批表》 ，《工程约谈记录》 作为审批表同时报批（详见后附表一、二） 。 1.5 直接委托时应按如下要求执行： (1) 价格可以谈判时，由工程、成本人员共同参与 谈判； (2) 经办人填写 《工程评标定标审批表》 ，《工程约谈记录》 作为审批表附件同时报批。 1.6 异地项目公司参照本办法制定细则并经公司批准后执行。 招标原则： 2.1. 透明公正原则： 招标过程必须有充分的透明度， 各部门积极配合、全面沟通、信息 共享，所有招标决策应在招标决策机构内集体公开决策， 杜绝暗箱操作； 选择投标入围单位、 评标、定标时应客观公正，树立并维护公司良好的招标信誉和形象。 2.2. 充分竞争、 择优中标原则： 每次招标都应有充分适量的投标队伍参与投标， 公司应 鼓励投标单位积极开展公平竞争， 保证招标具有充分的竞争性， 公司应选择具有充分竞争优 势的单位中标。 2.3. 廉洁奉公原则： 所有与招标工作相关的员工都应保持廉洁， 不得利用职务、 职权之 便谋求私利，任何个人不得影响招标小组进行客观公正的评价。 2.4. 保密原则： 各单位的投标文件、评标过程、 未发放中标通知书前的定标意向，都是公司的重要机密， 不得泄露或作不当承诺； 公司并且要求各投标单位对自己的投标资料保密，互不串标。 2.5. 可追溯原则： 项目的招标资料，包括：招标文件、投标文件、承包商考察结果审批 表、答疑记录、开标和评标的记录、评定标评审表、约谈记录、相关会议纪要等；须及时收集、整理、归档、保管。 2.7 战略合作原则： 为节约招标采购成本； 减少公司与合作方的磨合了解过程和降低工 程风险；招标采购原则上向公司认可的战略合作单位即发出招标文件。  《合格承包商、 供方名单》 内的单位 职责分工及流程 3.1. 集团公司负责本管理办法的制订、修订、解释、监督和检查。 3.2. 招标决策小组：招标工作的决策机构，对招标采购工作起集体决策的作用；招标决策小组的构成如下： 招标决策小组：（制定招标计划、 编审招标文件、发出招标邀请、确定考察单位、 确定投标入围单位、 采购招标方案、 合同条件确定、定标及标书分析报告、 议标及直接委托 单位合同谈判） 小组成员：组长（总裁或总经理） 、副组长（集团副总经理） ，组员：工程经理、 合约部经理、财务部经理、项目部总经理（或现场工程部经理） ； 3.3. 合约部主要职能：制定招标计划、编制招标文件、 发出招标邀请、 确