小批量多品种短交期变化多生产方式教案.ppt

做好预排产计划，实现计划管理转变： 由救火式管理转变为面向未来的管理！ 1、预排产计划时间越长越好，以便给各部门提前做好准备。 2、根据预排产计划表，确认未来产品瓶颈，重点关注瓶颈工序，按照“人、机、料、法”提前采取相关预防措施。 3、预排产计划实施前2~3天内评估相关物料是否到齐和生产可行性。 4、切忌将预排产计划当做正式生产计划，正式生产计划要按照预排产计划基本一致排单，正式生产计划以2~3天为宜。 一、根据产能规划确认瓶颈 最新. * 二、以瓶颈为基点，制定生产计划与投料计划： 瓶颈驱动法的原理： 如下图，D工序产能为9个/H，为产能最低的工序，在制定生产计划和物料计划时，就要根据D工序的需求生产，D工序需要多少，上工序就生产多少，以保证D工序的缓冲库存量为最佳。避免在制品堆积。 最新. * 二、以瓶颈为基点，制定生产计划与投料计划： 1、产品各工序流通生产后，瓶颈工序的产能即为产品的生产节拍。 订单生产周期=订单数量/生产节拍 2、根据订单交期和瓶颈工序产能，制定生产计划，确保上线后各工序连贯生产。 3、以生产计划为依据倒推投料计划，一般提前2天左右物料到位，以备计划调整。正式生产时根据瓶颈工序需求，控制物料投放，避免瓶颈前工序多生产造成不良在制品。 3、 PMC有效控制生产现场：不可过早下达订单，避免车间自主调整计划，确保计划执行力。 4、切忌生产物料需求逾越PMC直接与采购部索要，避免计划失控。 5、多种配件组装的产品，做到各配件同步生产，物料齐套后再安排生产，一般以最晚配件所需物料到货时间为生产起点。避免因为物料不齐套造成生产频频换线。 最新. * 三、进度控制 生产进度 控制 事后 控制 事前 控制 事中 控制 最新. * 事前 控制 1、订单评审：包括产品工艺及BOM评审、工单物料评审、工单交期评审等。 2、产能规划：通过预排产确认未来瓶颈，制定预防措施为正式生产做好准备。 3、物料齐套：订单正式投产前2个工作日内确认物料准确的到位时间。保证生产所需物料齐套。 通过事前控制，确保计划的可执行性。 最新. * 事中 控制 1、发料控制：控制发料先后顺序和投放数量，确保发料与生产计划一致，谨防车间自主调整计划。 2、生产进度监测：重点关注瓶颈工序产能，确保各部门围绕PMC计划展开实施。 3、异常处理：注意异常处理的优先级顺序，如设备故障、品质异常均遵照瓶颈工序优先的原则。 通过事中控制，确保实际生产与计划的一致性。 最新. * 事后 控制 1、生产进度异常记录：用来向销售及各部门讲明原因。以便营销部门与客户沟通调整交期。 2、制定异常对策：针对异常以会议形式制定短期对策和长期对策。会议纪要作为后续生产的依据。 3、生产效率评估：定期评估机台生产效率，分析原因并提出改善对策。 通过事后控制，减少实际生产与计划的偏差。 最新. * 5、生产计划流程改善 第一节、采购流程分析 物料问题陷入死循环 生产部：物料不齐套，无法完成生产计划 PMC：无法及时了解和控制生产进度 采购部：搞不清楚到底哪个是真正紧急的物料 最新. * 最新. 小批量多品种短交期变化多企业生产方式 魏述超 目 录 第三讲. 山东虎彩实践应用 第二讲. 小批量多品种的柔性生产方法 第一讲. 接单生产方式下的企业困境与管理瓶颈 最新. * 第一讲 接单生产方式下的企业困境与管理瓶颈 最新. * 1、接单生产方式下的企业困境 任务吃不了，能力吃不饱，生产不均衡，无休加班耗。 销售无预测，只等客户要，旺季忙趴下，淡季员工逃。 订单品种多，数量相对少，交期速度快，无法适应了。 插单经常事，计划总被搅，变化成计划，全程乱糟糟。 物流无依靠，短缺不配套，库存堆又高，资金占不少。 产品布置乱，搬运工耗高，设备保养少，全凭维修了。 员工意识弱，质量保不了，返工靠检验，质量成本高。 流程不改进，制程距离遥，生产周期长，效率往下掉。 换模时间久，能效浪费掉，瓶颈现象多，精益找不到。 节约是形式，浪费真的高，成本失调控，盈亏不知道。 5S 虽推行， 好处看不到，都是大扫除，员工怨声高。 沟通不到位，协调不周到，信息不共享，数据到处找。 班组基础差，员工士气消，主管方法错，现场无绩效。 技能差异大，员工流动高，新老更替慢，产能得不到。 管理有真空，执行终无效，上情下不达，下情上不晓。 微利时代到，竞争残酷了，企业不再造，终被淘汰掉！ 最新. * 经济形式 经营形式 生产形式 组织形式 状态差异 计划经济 卖方市场 存货 大批量 量性 市场经济 买方市场 订单 品种多 数量少 交期短 柔性 传统与现代生产组织形式的区别 最新. * 1、物料脱节 2、计划不准 3、交期难保 4、协调不周 最新. * 经常性的停工待料，因