校长用人策略.docxVIP

. 校长用人策略 俗话说一个好的校长就是一所好学校， 我认为校长在用人方面应做到以下几点： 一、群体与个体——整体优化，各尽其能 校长用人要有整体观，应能居高临下，统观全局，知人知事，巧妙组合，使得人事相适，使用合理，各尽其能，整体优化。 校领导班子的组成，最重要的是注意整体潜能与凝聚力，成员 个体不必也不可能人人是全才， 亦不一定非得都是一流教师， 各有其性格，各有其特长，各有其做好其分管工作的能力，组合成一个优势互补，能产生 1+1〉2 的最佳整体效应的集体。规模稍大一点的学校，其管理系统必然具有明显的层次性，可分为决策层、决策实施层（中层）、执行层（全体教职工），各层次由于其工作地位不相同，工作性质有区别，人员素质要求也不应划一，只要各层次人员能级对应、人事相适即可，人员结构与组合上越是得当、合理，管理效率就会越高，整体上就是一个完整的系统。 教师队伍建设也应从整体着眼。中老年教师的基本功特点是爱岗敬业，经验丰富，教学有方，大多数人已是骨干，但改革开拓精神似乎不太强。青年教师在改革开放中完成学业，其人生观、事业观有着明显的时代特征： 有一定的从教责任心但又有较明显的职业自卑感，从而不安心；有较新较广的知识面， 思想敏锐却缺乏经验和方法；生活待遇上期望较高， 艰苦奋斗的敬业奉献精神不足。 校长要看到他们各自的强项与弱项， 在队伍组合时应通盘考虑老中青结合， 以老带 . . 新，以新促老，形成优势互补、共同提高的“同频共振”效应。 二、挖潜与引进——立足挖潜，尽力引进 教职工聘任制 实施，为人才的流通、引进创造了有利的环境。 不失时机、不拘一格地招贤纳才，开拓补充学校人才资源，优化教师 队伍，是现代校长应该具有的胆识、气魄和远见。但是，在人才竞争 激烈的大环境中，想一下子引进多少贤才，往往是一厢情愿，对那些 条件不太好的学校来说， 更是不现实的。因此，必须立足于校内挖潜， 最大限度地发现、培养、使用身边的人才。我们的一些校长，对身边 人员十分熟悉，了解透彻， 或因为自己的人才观还不那么科学，或因 为久居芝兰之室而不闻其香，总认为身边少有人才，实则不然。应该 走出这个误区， 炼就“举世皆嫌良马瘦， 唯君不弃龙贫” 的识才慧眼，善 于 发 现 ，敢 于 使 用 、 培养 身 边 之 才， 这 才 是 现 实之 举 。三、长处与短处——用其所专，扬长避短 这对关系含有两层意思： 一是指人的优点与缺点， 二是指人的强项与弱项。 先谈第一层。对人应辩证地作两面观和发展观。很多时候，优点越突 出的人，往往其缺点也越明显， 如有些知识功底深厚， 教学水平较高，教研成果丰硕的教师，常常有清高自负，目中无人，表现欲过强，名利要求过高的短处。有眼力的校长应“不以一眚掩大德”，善于发现其“闪光点”，敢于大胆使用有缺点甚至缺点非常明显的人，见其所长，用其所专，提供让他们发挥才能，提高素养的机会，在扬其长中注意纠其短，化不利为有利，这样，学校人才资源才会越来越丰富。 . . 再谈第二层。有的教师“术业有专攻”，教学水平很高，学术 造诣较深，是其强项，也没什么明显缺点， 是公认的好教师、 名教师； 但组织管理能力有限，是其弱项。对他们的合理使用是尽力扬其长，让他们在教学岗位上多作贡献， 不必非得以提拔当管理干部的方式来表示对其成就的承认，这样就勉为其难。对他们个人，对学校工作都不利。 四、求同与存异——既要求同，又应存异 现实生活中的人际关系是多维的复杂的，校长也是活生生的人， 对那些工作作风、个性爱好、生活情趣与自己“同一性”程度较高的 人，感情亲近一点，而对那些与自己有 “差异性”甚至某些方面有 “对 立性”的人疏远一点，是可以理解的，但用人特别是组班子切不可以 感情划线，党同伐异。正确的态度应该是以事业大局为重，以学校利 益为重，既可以起用与自己有“同一性”的同志，更应大度地起用那 些与自己有“差异性”甚至某些方面有“对立性”的人。海纳百川， 有容乃大。否则， 不利于提高学校班子优势互补、协调动作的整体素 质和建成完善的管理系统。 试想，如果班子成员思想方法、 工作方法、 学科专业、特长爱好都相同或相近， 那就十分不利于开拓性地工作和 周密稳妥地运作， 因为富于独创性的工作构想、 大胆的改革方案和周 祥的运作思路，往往产生于不同思维方式、思想观念的争辨之中。 处理好求同与存异的关系，也表现在怎样用人上。一个学校，思想工作做得再细，制度再好，不同意见和矛盾总是有的，这也是正常现象。校长应坚持在大事上讲原则讲求同，不怕得罪人，表现出“当 . . 事人”的魄力和能力；在小事上又要有“宰相肚里能撑船”的气量与肚量，谅人之过，容人之短，允许存异，努力营造既有大同又有小异，既有统一意志又有个性发展的比较宽松的良好工作环境。五、管束与激励——既要管束，更要激励