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四、岗位测评信度和效度检查 （一）测评信度和概念和检查 信度是指测评结果的前后一致性程度。 信度的检查是通过信度系统即两次测评得分的相关 系数来完成的。 （二）测评效度的概念和检查 效度是指测评本身达到期望目标的程度，也就是测 评结果反应被评价对象的真实程度。 1. 内容效度 2. 统计效度 / 经验效度 / 效标效度 第三单元 工作岗位评价方法与应用 职位评价方法 非解析法 / 定性 解析法 / 定量 排序法 分类法 评分法 / 要素计点法 因素比较法 （一）排序法 （二）分类法 （三）评分法 / 要素计点法 （四）因素比较法 一、排列法 （一）简单排列法 ? 具体步骤如下： 1. 由有关人员组成评定小组，并做好各项准备工 作； 2. 了解情况，收集有关岗位方面的资料、数据； 3. 评定人员事先确定评判标准，对本企事业单位 同类岗位的重要性逐一做出判断，并做好排列； 4. 将经过所有评定人员评定的每个岗位的结果进 行加总求平均数，并按照平均数进行排列职位 高低顺序。 简单排列法举例 董事长 总经理 副总经理 部门经理 部门副经理 主管 主办 职员 低 高 2 、选择排列法 / 交替排列法 举例 排列顺序 职位价值高低程度 职位名称 1 － 1 最高 董事长 2 － 2 高 总经理 3 － 1 较高 副总经理 …… …… …… …… …… …… 3 － 2 较低 主管 2 － 2 低 主办 1 － 2 最低 门卫 （三）成对比较法 成对比较法的操作步骤及注意事项 1. 获取职位信息 2. 对职位进行分类，选择报酬要素 3. 按报酬要素分别对职位进行排序 4. 综合排序结果 注意事项 1 、要求评价者对需要评价的职位内容相当熟悉，因此 新手或刚入职的员工不适合参加排序法职位评价。 2 、在很多时候，排序法更适用于同一部门或者职位簇 内部的职位排序。 配对比较排序法 举例：岗位责任要素评价表 岗位 代码 A B C D E F 排序 A 0 ＋ ＋ ＋ ＋ ＋ 6 B － 0 ＋ ＋ － ＋ 4 C － － 0 － － ＋ 2 D － － ＋ 0 － ＋ 3 E － ＋ ＋ ＋ 0 ＋ 5 F － － － － － 0 1 汇总 － 5 － 1 ＋ 3 ＋ 1 － 3 ＋ 5 成对比较法统计汇总表 工作岗位 评价要素 A B C D E F 1. 岗位责任 6 4 2 3 5 1 2. 劳动强度 5 6 1 2 4 2 3. 知识水平 6 5 4 2 3 1 4. 技能水平 5 4 6 3 2 1 5. 劳动环境 5 6 1 4 3 2 6. 社会心理 6 5 3 2 4 1 排序号汇总 33 30 17 16 21 8 岗位级别由 高到低排列 6 5 3 2 4 1 排序法的优缺点 优点： ? 快速、简单、 ? 成本低 ? 易沟通 缺点： ? 难以达成共识 ? 难以避免主观臆断 ? 难以量化解释 ? 职位多时难以使用 二、分类法 ? 主要步骤如下： 1. 由企事业单位内专门人员组成评定小组，收集各种有关 的资料。 2. 按照生产经营过程中各类岗位的作用和特征，将企事业 单位的全部岗位分成几个大的系统，还可再分成若干个 子系统。 3. 再将各个系统中的各岗位分成若干层次，形成若干档。 4. 明确规定各档次岗位的工作内容、责任和权限。 5. 明确各系统、各档次（等级）岗位的资格要求。 6. 评定出不同系统、不同岗位之间的相对价值和对应关系。 分类法举例 等级 管理 专业职位 职员 / 行政事 务 技术支持职 位 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 分类法的优缺点 优点 : ? 简单 ? 速度快 ? 易解释 缺点： ? 在职位种类较多的情况下， 职位等级描述难以规范 ? 难以避免人为干涉 ? 难以反应组织变革的要求 ? 无法量化 三、评分法 / 点数法 ? 其主要步骤如下： 1. 确定工作岗位评价的主要影响因素 / 报酬要素。如：岗 位的复杂难易程度、岗位的责任、劳动强度和环境条件、 岗位的作业紧张、困难程度等。 2. 根据岗位的性质和特征，确定各类工作岗位评价的具体 项目。（ p249 ） 3. 对各类评价因素区分出不同级别，并赋予一定的点数 / 分值，以提高评价的准确程度。 4. 将全部评价项目合并成一个总体，根据各个项目在总体 中的地位和重要性，分别给定权数。 5. 将工作岗位评价的总点数分为若干个级别。 6. 进行评价并汇总结果，形成组织内部的职位结构。 举例：确定每一个报酬要素不同等级的点值 级别 教育背景 分值 几何法（以某一固定 的比例递增） 算术法 1 初中 48 20 2 高中 / 中专 58 40 3 大学专科 69 60 4 大学本科 83 80 5 硕士 100 100 6 博士 120 120 举例：岗位