重点项目工程重点项目全过程成本控制.doc

浅谈工程项目成本全过程控制 序言 我平生最怕说话，今天赶鸭子上架，诚惶诚恐，怕说不清道不白，请大哥大姐、弟兄姊妹们多多体谅。从事项目成本管理工作多年了，有得有失，就此和在座各位对怎样进行工程项目成本管理作部分探讨。 建筑企业要生存，要连续发展，需要资金链，需要利润支撑，工程项目是建筑企业生存和发展确保。争取到一个项目，尤其是优异项目，是很来之不易。项目成本管理最终目标就是追求利润最大化，怎样确保利润最大化？我了解： “大斗进，小斗出” 从甲方结算多，实际成本少，怎样做到大斗进小斗出？这是项目成本管理关键问题。 “大斗进小斗出”，即项目成本控制，项目成本控制是项目管理关键内容，也是建筑企业管理基础工作，成本控制好坏表现了企业管理水平和竞争力。 工程项目成本全过程控制必需性 项目成本控制应从工程投标报价开始，直到项目完工结算完成为止，贯穿项目实施全过程。工程项目成本全过程控制是由工程项目标本身特点决定。施工项目作为一次性事业，生产过程含有显著单件性，施工项目活动过程不可逆，也不反复，给工程项目带来了较大风险性和管理特殊性；施工项目标地点固定，体积庞大和结构复杂造成了施工中多种生产要素流动性、工程多和施工组织复杂。另外，施工周期长，作业条件恶劣，易受气候、地质条件等制约也全部直接影响成本高低，给施工项目标成本管理带来了很多困难。所以对工程项目必需实施全过程控制。 工程项目成本全过程控制前提和方法 开工前搞好成本估计，明确成本目标： 在工程开工前，建立成本核实领导小组，组织人员了解当地市场实际情况，依据中标价格比较计划成本和责任成本，然后依据中标价格、当地货源及拟投入个施工班组情况编制责任成本预算，确定责任成本目标。即制订适应成本估计精细化新步骤机制： 成本估计精细化步骤 招投标阶段→施工图预算（成本控制部） ↓ 工程开工之初→内控责任成本，施工预算（成本控制部和项目部） ↓→企业成本控制依据 工程开工之初→确定项目成本管理目标（项目部） ↓→项目部内控成本 工程开工之初→项目经济方案（项目部） ↓→项目成本指标制订 ↓→成本指标实施跟踪和分析 ↓→成本指标调整 ↓→项目成本指标实施评价 加强施工阶段成本精细核实，优化施工方案和资源配置： 在开工进场后，项目部依据投标时承诺和工期、现场具体情况配置资源。正确选择施工方案是降低工程成本关键所在，不一样现场平面设计和施工方案就有不一样生产成本，在满足协议要求前提下，依据工程规模、性质、复杂程度、现场条件、装备情况、人员素质等提出科学方案和方法。利用网络技术编制施工进度计划及实施进度控制，合理进行人力、机械设备及资金配置，以确保达成最优质量、安全水平和最低合理成本。⑴加强施工各步骤成本估计预控；⑵实施岗位核实精细化，明确各项费用控制点，使岗位责任化、具体化。 →项目部任务 进行项目成本分解。确定工程项目标人工、材料、机械及现场管理费用消耗量，作为施工时各项目标具体控制目标，并将此控制目标分发至各对应部门。 →企业成本控制部和项目部预算人员任务 全过程管理是对过程内或过程之间包含若干影响成本原因进行管理和控制。在工程项目成本全过程控制中，出现成本偏差关键原因是：①施工安排不妥，造成人力和机械等停工或窝工；②施工方案安排不够合理，造成人、材、机费用增加；③质量控制不好，出现不合格品、废品、造成返工；④安全方法不力，造成机械损毁，人员伤亡事故；⑤材料管理或使用不规范；⑥机械设备完好率和利用率达不到最好状态；⑦没有做好施工现场签证工作，为合理变更和索赔造成困难；⑧目标成本控制分析时，单价偏高或偏低，不能正确反应实际成本；⑨项目部管理费用控制不严、管理人员渎职、管理行为不妥或现场施工人员责任心不强；⑩协议条款不够完善或协议管理出现漏洞，造成协议争议、纠纷。 →企业成本控制部、质安部、财务部、材料部、项目部共同任务 工程项目成本全过程控制方法 组织方法 建立成本管理控制体系，实施项目成本全员控制。项目成本全员控制，是指建立以项目经理为关键成本控制体系，根据成本管理责任制进行职责分工，将成本目标分解落实到部门、班组及个人，树立成本控制人人有责大局观念，实现项目成本全员控制，具体控制体系图; 成本控制中心（项目经理） ↓ 部门责任成本 ↓ 施工技术 计划预算 材料设备 质量安全 财务成本 后期服务 ↓ 班组责任成本 切实增强全员责任成本意识，加强成本管理，是消化市场压价让利原因，实现企业创效创牌关键手段，是控制消耗、降低成本、提升企业市场竞争力有效路径