第一章内容简介： ．在多级法人制组织结构的企业集团里，成员企业尽管 .doc

第一章内容简介：1．在多级法人制组织结构的企业集团里，成员企业尽管各自依然保持着独立的民法权利与地位，但彼此的行为规范与价值判断标准必须同时纳入集团的统一秩序与整体目标，在集团范围内接受由总部依据集团章程、发展战略、管理政策等实施的整合重组；而能否最大限度地发挥集团的资源聚合优势与管理协同优势，实现整体资源配置的秩序化与高效率性，以期确立并不断拓展市场的竞争优势，不仅是企业集团管理的宗旨，同时也是甄别形式上的企业集团与本质上的企业集团的基本标准。2．总部欲满足成员企业利益期望，增强其对集团的置信度、凝聚力以及对总部决策管理的认同感，就必须确立起两条融汇互动的集团生命线：优势的产业发展线与高效率的管理控制线，这是企业集团成功的基础保障；3．较之单一法人制的企业，以总部为核心与主导的企业集团的财务管理在管理主体、管理目标、管理客体、管理方式以及管理环境等方面有着自身显著的的特征。面对多法人利益主体、多层级结构关系这样一个极其复杂的组织系统，总部财务管理的着眼点不可能、更不应当囿于各种日常的、琐碎的、低层面的具体的财务事宜，而必须以一体化的整合观念，立足集团整体的财务战略与财务政策展开财务管理活动。4．本书所谓的“高级”财务管理不是基于一些特殊的财务管理事项，更不是随着研究内容的不同不断变换管理主体，而是始终以多级法人人治理结构的企业集团为基本范畴，站在总部立场与财务战略与财务政策层面展开写作与研究的，并将这一中心思路贯穿于全书的各个章节。 第二章 公司治理机制与财务管理体制本章内容简介：1．公司治理结构并非只是一套静态的组织结构和制度安排，而是委托人与代理人、所有者与经营者、债权人与债务人、管理者与被管理者等不同利益相关者之间权责利关系的互动和搏弈过程，是在产权配置基础上的决策机制与督导机制塑造与发挥作用的过程。在这一动态的过程中，组织机构的安排固然重要，但更重要的是这些机构应该做什么、如何做以及为什么应这样做而不应那样做，亦即必须在遵循效率与效益最大化的及基础上，明确各自的责权利关系并使之相互对称与制衡协调，这是公司治理结构的本质和要害。2．在多级法人制的企业集团里，公司治理的基本宗旨是在谋求集团整体利益最大化的前提下协调处理好不同利益主体间的权责利关系，。围绕着一宗旨，总部必须解决好如下核心问题：股权控制结构、管理体制、组织结构、董事会职能、监事会职能、经营者权责、董事问责制度等；3．能否建立起合理有效的财务管理体制，直接关系着各方面、各利益主体、各层级财务管理组织经营理财的积极性、创造性与责任感，关系着财务资源以及其他各项经济资源配置与运行的秩序性与高效率性，是一个具有战略意义的重大问题。包括财务组织制度、财务决策制度和财务控制制度等三个主要方面。4．在集权与分权相互揉和的财务管理体制下，企业集团财务决策管理过程通常涉及到四个不同层面上财务主体或财务管理机构：母公司董事会---集团财务总部---内部结算中心或财务公司---子公司财务部。在设有中间层的事业部组织结构体制的企业集团里，集团财务总部往往还设有财务派出机构---事业部财务部。不同层面的财务管理机构在集团一体化财务战略与财务政策下各司权责，协调运作，构成一个有机的企业集团财务管理组织结构体系。5．实施财务控制的宗旨首先是为了更好地发挥激励机制的功能效应，决不应纯粹地为了控制而控制。企业集团财务控制制度与控制措施有效与否，判断的基本标准就是：是否有助于成员企业及其员工积极性、创造性与责任感的增强，并因此在集团整体上带来更高的财务资源配置效率。否则，所采取的财务控制制度或措施便应当被视为是不当的；6．责任预算制度、财务报告制度以及财务总监委派制度是总部强化对子公司等成员企业财务监测、督导与控制，完善集团治理机制，促进子公司等成员企业对集团财务战略、财务政策的认同与遵循，克服目标逆向选择，提高财务资源的整合配置效率的重要手段。 第三章 集团财务战略本章内容简介：1．作为企业战略体系的重要组成部分，财务战略具有支持性、互逆性、动态性以及全员性等基本特征。在财务战略的类型上，按照生命周期、管理对象、经营方针等可惜分为不同的具体类型；2．财务战略的规划受到多种因素的影响，如资本市场、管理者风险态度、公司治理结构、等等。作为企业集团及各层阶成员企业未来发展必须遵循的整体思路、基本方向与运行轨迹，战略发展结构定位的清晰与准确性，对于投资的效率与效果以致竞争优势的确立和价值最大化目标的实现都产生着决定性意义。在投资战略发展结构的取向上，存在着多元化与一元化的差异，并由此引发出诸多认识上的误区。在投资战略发展结构的确立上，应当体现为一种一元“核心编造”集团整体投资的多样性与内部各层阶成员企业高度专业化分工协作有序统一的格局。3．在不同的发展阶段上，如初创期、