《管理者如何有效管控合作方》.pptVIP

管理者如何有效管控合作方;在合作单位的管控中，你有哪些困惑？;1、项目招标时有一定量的投标单位，最终 定标时，出现单位投标价格远高于标底，而 无单位可选的局面； 2、项目招标时有一定量的投标单位，招标 中，单位纷纷退出……;1、某些单位招标的时候态度都不错，但在进场一段时间后 抱怨牢骚满腹，总觉得是因为工程款没有及时支付才导致 这种情况发生； 2、质量管控上，施工单位大面积施工后发现实际施工质量 和工程样板差距很大，整改工程量非常大； 3、工期管控上，施???单位进场后不能按照合同要求的工期 完成，工程进度拖延，反复要求仍不能按原计划执行。;4、施工单位总以资金短缺为由要求提前付款以保证甲方提出 的进度要求，明知工程尚未达到付款节点，但为了保证进度， 只能答应施工单位； 5、涉及三方签证的工程内容，找第三方确认难度大（尤其是 水电煤等配套单位），为了推进工程进度，不得不签； 6、每到春节前夕，施工单位总以支付民工工资为由要求提前 付款，否则就闹事，明知施工单位未达到付款节点，但为了避 免民工到公司闹事只能替施工单位申请提前支付工程款；;7、现场为了推动工程进度开的工程会议，到最后基本上开成 “讨钱会”； 8、集团在工作检查中发现施工质量存在问题，要求子公司督 促施工单位整改，经过一段时间集团去检查时发现上次检查的 问题仍然没有整改，工程师反映说我也跟施工单位讲了，但他 们就是不动； 9、施工单位提出签证要求，明知应按照公司签证审批流程办 理，但担心走流程时间太长怕影响工期，只能先签，等结算时 再说········;共性;共性困惑一： 公司在异地开发的某项目正进行总承包单位的招标工作，经过前 期的招标询标工作，公司开始了投标单位的最后一轮询标工作。 A单位是当地的一家建筑公司，当谈到对方某些材料价格偏高、人 工价格偏高问题时，对方拿出已经准备好的资料，提出当地市场行情就 这样，自己跟其他几个公司合作时也是这个价格，并拍着胸脯说：“我 们在当地已经做了十几年，对这个市场行太了解了，低于这个价格没有 单位能够接受，不信你们再找找看”，“我们这里劳动力短缺，民工工资 一直偏高，按照当地惯例都是当月结清，影响我们资金周转……” 我方人员听到对方讲的如此肯定，并看了对方拿出的资料，不知该 如何回应。 接下来的几家单位提出的问题也大致差不多，我方人员暗叹当地行 情怎么这么高啊，这些单位怎么都这么难谈啊…… 最后一轮询标也无果而终……;你认为导致询标无果而 终的原因在哪里？ 你有什么解决方案？;1、招标前没有做好充分的市场调研， 没有充分了解当地的操作规则，没有 做好谈判前的工作推演； 2、谈判过程中面对对方的振振有词， 找不到回应的突破口。;1、谈判过程经常遇到振振有辞、毫不退让的“强 硬派”，与这样的“强硬”人士谈判，相信许多人都 感到头疼，如何与这些强硬派过招？ 所以每当此时，我们要去想的是对方的立场 是什么？最主要的利益、动机和需求是什么：检 视某人行为背后的动机，这反倒将有助于我们找 出更好的解决方案。;做好充分的准备，将问题想多一些，必要时做 好情景演练 根据自己想要的结果，准备相应的资料，了解相关信息， 能够将对方想到的问题都想全面并及时加以还击。 控制情绪修正对方的逻辑 不产生畏惧情绪；不被对方的态度所激怒；在控制好自己 的情绪之后，需要你做的就是开始去控制场面。 ;实施“火力”压制 就对方提出的问题进行“客气”地反问，进行“火 力压制”，让对方疲于应对； 扣帽子从心理上打压 以平和的方式抢先给对方“扣帽子”，立即指出对 方的行为属于没有诚意的举动或者严重失礼，从心理上 达到“封杀”对方的目的。; 1、谈判中，默不作声的对手才真正难以对付，因为你不知道 他在想什么；对于哪些振振有辞的“对手”，首先要认真倾听对 方表述的观点，以进一步的了解相关信息，使自己在接下来 的沟通中变得更为主动； 2、对方在表述完毕之后，你一定要重述所听到对方的说法， 而且愈精确愈好，这样做，就是有意让对方有机会去进一步 地修正他的资讯，让对方表述得更为精确，从而也给自己提 供更精准的材料； 3、通过这样的方式，能了解到对方对此次合作的依赖程度。;2、在接受一件工作或完成一项计划前，应先做好“规划” ： 首先，明确要完成的工作或计划的目标是什么，即达到怎样的 结果才是完成，才是符合公司要求； 其次，要围绕这个应该达到的结果，进行 “策划”，即具体的 工作步骤和方法，每个步骤的关键在哪里，提前需要了解的信 息、准备的工作有哪些，具体由谁负责； 最后，过程中对关键环节重点跟踪，确保关键环节得以把控。; 共性困