整合·磨合·融合 ——从深圳报业集团发行公司的实践 看发行公司合并进程中 .doc

PAGE PAGE 1 整合·磨合·融合 ——从深圳报业集团发行公司的实践 看发行公司合并进程中需解决的五大问题 深圳报业集团发行有限公司总经理 傅健 两年了，整整七百三十天。深圳报业集团发行公司领整合之命，经磨合之路，而得今日的融合之效。回眸这番历程，喜怒哀乐愁，件件交织；苦辣酸甜咸，味味俱全。 大凡“整合”，不仅是要将两套运营机构按需重组为一个新机构，两队生产人马精简编练成一支新队伍，两处办公场所搬迁至一处，而更重要的是要让两种企业文化、管理模式、生产程序互相交融，兼收并蓄，取长补短，形成新组织下的统一意志。这就意味着，整个整合进程必然产生企业文化的碰撞、思维观念的冲击、管理方式的矛盾。而如何应对这些问题，应该是所有整合企业所经受的共性问题。 在深圳报业集团组建之前，深圳特区报发行公司和深圳商报发行公司是一双长相差不多的“孪生兄弟”。两个公司的生产内容完全一致，运作模式基本相同，发行网络架构大都重叠，所面对的客户群体、销售产生与促销手法也大同小异。在多年的发行大战中，为争夺订户，一直处于“刺刀见血”状态。要把这样两支看似“孪生兄弟”，却为“冤家对头”的队伍，按照“父母之命”“捆绑成亲”，还要过好日子，生儿育女，红红火火，委实不是一件简单轻松、惬意自得的事，而在这个“阵痛”过程中，体味最深的当属“磨合”，即以高度的智慧，积极的姿态，稳健的步伐，进行上下左右、东西里外的全方位的“磨”，以“磨”求合，以“磨”成合。在这磨合进程中，五大方面的问题至为重要，成为整合能否成功，能否如愿达到融合的决定性因素。 一、机制的选择问题——理顺管理层次和管理关系，建立新的管理思想系统，提高运作机制的效能。 两个企业的合并，毋庸置疑地面临着对内部组织机构的重组。机构重组，意味着运作机制和管理体制的改革。整合不是简单地将两个组织合二为一，或单纯地将原来某一家公司的运作机制移植到新的企业中来。整合后的新企业面临着新形势、新环境和新任务，必须有一套新的管理体制、运作机制，必须有战术和技术的创新。 1、深圳报业集团两报发行公司的整合，是深圳报业集团经营系统内部的首次整合，其过程和成败，对集团其他经营单位的后续整合将产生重要影响。因此，发行公司的整合，必须极其慎重，而且只许成功，不许失败。 发行公司整合，首先面临着企业运作管理机制的选择。原特区报发行公司97年创建，2002年引入专业咨询公司，完成了对机构和业务流程的优化调整；原商报发行公司99年创建，成长较快，在短时间内就在深圳报刊发行市场占据了重要地位，形成了与特区报发行公司双星相拱的局面。两家公司各有所长。如何取舍？在集团党组宣布发行公司领导班子人选后，着手整合的发行公司班子成员，没有简单地沿用哪一家的现成的机制，而是审慎地组织了业务、财务、数据管理、企业文化等六个专题考察小组，对优秀同业进行考察，并通过对原两家公司运作机制进行综合对比分析，确定了以特区报发行公司的运作机制和架构为母本，吸收原商报发行公司优秀的管理经验，形成新的运作机制的初步方案。方案提交集团党组审议，获得通过。 按照精简、统一、效能的原则，公司进行了机构调整，取消了商报发行公司的区域分公司，改变了特区报发行公司多种经营部门职能化等责权不明晰的组织架构，将原两公司的21个部室整合为8个职能部门和4个多种经营项目部（公司），把原两公司96个发行站合并为66个发行站。整合后的发行公司，实行总经理办公会议制，总经理办公会议为公司最高决策机构；总经理对公司的整体经营管理负责；分管副总对分管业务负责；职能部门垂直管理各发行站；多种经营部门对发行站进行业务指导，形成业务协作关系；多种经营部门独立核算，自负盈亏，公司对多种经营部门采取目标责任制管理等运作方式。新的运作架构下，公司、部门、发行站等的管理职权分明，条块及管理层次之间的关系得到理顺。 为了解决公司各职能部门对发行站的管理幅度过大、管理不到位和管理断层的问题，公司实行了派驻区工作组制度。公司按照深圳市的行政区划，向各区派驻工作组，含组长和主办各一人，常驻发行站。组长由部门副经理兼任，有指挥发行站执行公司方针、政策、决议的指挥权和监督权，对站长任免、考核的建议权，没有决策权和经济权。工作组组长的业绩与各区所有发行站的征订、经营任务的完成情况挂钩。工作组履行上令下达、下情上传、协调关系、解决问题职能，成为公司管理层与发行一线沟通交流的重要桥梁。 整合后，报业集团与发行公司也调整了管理关系：整合后的报业集团发行公司由集团副总经理担任法定代表人、董事长；实施目标责任管理下的总经理负责制；集团下派财务总监对发行公司财政事务进行监理；发行公司在内部经营管理、人事、分配等方面拥有自主权。 2、规章制度是企业执行力的保障。每一个成熟的企业都拥有着自己的规章制度。合并后的企业要迅速走上运作的正轨，