《蒙牛集团供应链》.pptVIP

蒙牛集团供应链 一、 中国乳业现状 中国乳业作为一个最特殊的潜力巨大的食品加工行业，由于产业特性一切竞争手段将回归自然，一切未来优势将取决于彼此的细节管理。对当前乳品企业来说，一方面在销售推动力上有所收敛，另一方面又努力节流增效，而作为第三利润源的物流策略却尚未进入企业家们的议事日程或仅停留在初级运作层面。在同质化竞争愈演愈烈的情况下，强化供应链管理可以让现有市场竞争参与方寻找到自己真正可以控制的竞争优势。蒙牛的迅速成长很大程度上得益于其供应链管理模式的不断创新和改进。 二、公司简介 1999年成立内蒙古蒙牛乳业（集团）股份有限公司。 创办伊始，采用先建市场，后建工厂策略迅速开创局面，并以举国瞩目的蒙牛速度成为中国乳业的领军者。 秉承夫未战而庙算胜者，得算多也的兵法原则，蒙牛早早地建立起从原料奶、生产、仓库到分销商的供应链系统，从而高效地为市场提供产品。 截至2011年底，蒙牛集团在全国20多个省、市、自治区建立生产基地30多个，总资产超200亿元，年产能超700万吨，累计创造产值1834亿元、向国家上缴税金90.9亿元，累计收购鲜奶2462万吨、为农牧民发放奶款683亿元，被社会形象地誉为西部大开发以来“最大的造饭碗企业”。2012年9月21日起，蒙牛实行大规模换装，在全国商家新包装产品。 --聪明牛供应链系统 三、 处理部 加工厂商 立体仓库 奶户 OEM供应商 规模牧场 信息接收中心 分销商1 顾客 分销商2 零销商 反馈 处理部 奶户 OEM供应商 规模牧场 --扩张式奶源管理 1、 扩张式奶源管理 蒙牛的公司+农户模式采用分散饲养+集中挤奶+统一加工流程，农户的分散饲养，使每头牛都得到精心照料；奶站的集中挤奶，把过去的收奶变成收牛，公司通过控制奶站而间接控制了整个奶源。值得一提的是，蒙牛的500多个奶站都是由民间资本投资完成的，蒙牛通过与奶农签订奶源订单合同，结成利益共享、风险共担的经济共同体。 蒙牛的绿色澳亚牧场兴建于2005年，“聪明牛”供应链计划则始于2006年，时至今日，澳亚牧场及绿色产业链已经进入成熟运营阶段，计划历时5年的“聪明牛”计划也即将完成。 　面对乳业资源分布不均且市场竞争激烈的形势，神速发展的蒙牛诀窍之一就是大肆并购地方企业，让当地企业贴牌生产。设在各地的OEM供应商只负责生产不负责销售，质量监督由蒙牛统管。 在供应链前端管理库存 蒙牛将10多座立体仓库仓储管理体系,将产品信息直接传入仓储系统,由仓储系统控制分析完成相应的指令.还可以随时改变工厂的生产计划和终端的销售计划，实现销售终端和生产环节的有效配合。提高了工作效率准确了数据。 在供应链末端管理库存 蒙牛的销售终端包括大型超市、便利店、以及各种送奶公司，这些终端的产品库存时间要受到严格的控制，既不能出现在某个销售终端断货得不到补充影响销售额，也不能因为大批发货造成积压从而使得库存过多造成损失 2、 --从奶头到嘴头，全部管道输送 3、 在物流基础设施方面的投人,非核心资源是尽可能采取外包策略,对核心资源则是自行投资,为掌握渠道信息,蒙牛自行构建“跨企业协同管理平台”,最终是为了实现终端网点业务的动态管理. 为减少低附加值业务,外包车辆运输资源。蒙牛有3000多个奶站,1000多辆运输车,10万平方米的员工宿舍,合计总价值达5亿多元,全部是由社会投资完成.蒙牛通过只“打的”而不“买车”的方式,有效地整合了社会资源,把传统“体内循环”变作“体外循环”. 4、 “Smart Chain-SCM”亮点 1.全部整合统一的系统 “Smart Chain-SCM”亮点 2.是一个无限级的组织构架. “Smart Chain-SCM”亮点 3.实现高效的业务协同. 4.动态反映各大事业本部业务运营. 5.实现对整个供应链网络资源的优化和排产. 6.用优化的方法配置资源，降低成本节省费用. 7.运用“跨企业协同管理平台”实现了与供应商、分销商网上结算划款与内部系统管理一体化。 四、蒙牛供应链中存在的不足 1、繁荣的背后--警惕彭罗斯效应 供应链或产业链延伸时，也存在着“彭罗斯效应”。当供应链管理的环节增多、链条增长、范围扩大时，会随之发生各种管理费用以及由于管理能力不足而产生的附加成本。蒙牛将供应链整合、产业链延伸的同时，有可能导致管理能力、资金以及市场等难以支撑的局面。 2、巨额的广告宣传 巨额广告宣传会加大成本压力，从而只能扩大生产或者提高商品价格，如果这种扩张与实际奶源基地建设相脱节，就会造成奶源整体质量不佳的“乳业泡沫经济”或库存囤积等不良现象。 3、交通方式 目前，蒙牛主要应用的是汽车与火车集装箱。而汽车相对火车虽然快但是不确定性因素较多。 4、配送方式 蒙牛专卖店依然依靠