企业(公司)关键岗位人员管理办法.pdfVIP

关键岗位人员管理办法 第一章 总则 第一条 目的 （一）为加强对关键岗位人员的监督管理，促进关键岗位人 员勤奋工作和廉洁自律，推动企业又好又快发展, 特制定本办 法。 （二）规范和强化关键岗位人员管理，培养人才、防范风 险，实现关键岗位管理的科学化、规范化、制度化。 第二条 适用范围 （一）办法所称关键岗位是指直接涉及人、财、物、纪检 监察、营销、工程项目管理等具有重要性、关键性、风险性的 岗位，包括： 物资管理部：采购组全员，库管班长，物流班长 计划管理部：主管 财 务 部：会计、出纳 总经理工作部：固定资产、办公用品、劳保用品采购、车辆管 理、主管，食堂采购，食堂会计 人力资源部：人事招聘管理、社保公积金管理，薪酬绩效管理； 纪检监察部：全体岗位； 质管部: 质量工程师、原材料、出厂产品取样业务岗位； 各事业部:项目主设、项目经理 证券部：证券管理 1 研发部：主管,课题组组长 市场营销：主管 （二）其他具有重要性、关键性、风险性的岗位。 （三）岗位设置管理中涉及中层干部的，按照干部人事管 理权限的有关规定执行。 第二章 职责分工 第三条 监督责任 （一）公司党政一把手、分管领导及专业管理部门对关键岗 位人员的管理负主要责任。 （二）人力资源部、纪检监察部和业务主管部门负责组织对 关键岗位人员的工作情况进行抽查和考核。 第四条 聘用管理 （一）对关键岗位人员的聘用需经过推荐、考察和总经理办 公会、党委会集体研究决定的程序进行。 （二）对关键岗位人员的推荐由公司领导或部门负责人从全 公司适合人员中选择，由人力资源部负责办理。 （三）对关键岗位人员的考察由人力资源部门牵头，业务主 管部门、纪检监察部门参与实施。对关键岗位人员的考察内容 包括政治思想素质、道德品质、廉洁自律的考察，专业知识的 考察，业务能力的考察，组织协调及综合能力的考察。 （四）在考察和集体研究决定关键岗位人员过程中，涉及本 人及亲属的，本人必须回避。聘用领导干部亲属为关键岗位人 员时，不得与领导干部形成直接上下级关系。 第三章 关键岗位的管理 2 第五条 关键岗位的管理 （一）各职能部门应加强对关键岗位人员的管理，要定期 进行考核和民主测评，应建立和完善关键岗位人员管理档案， 记录关键岗位人员的现实表现情况，及时发现和纠正各种问 题，对不再适合从事关键岗位上工作的人员，应及时进行调整。 （二）对关键岗位人员应视其工作性质，在工作满一定年限 后，进行轮岗和交流，也可根据工作需要或视本人情况，进行 适时的轮岗、交流和淘汰。人力资源部每年负责对关键岗位人 员轮岗交流情况进行整理；部门在本单位轮岗交流的由部门负 责组织实施，人力资源部督促落实。 第六条 关键岗位的轮岗、交流 （一）关键岗位员工应定期进行部门内部轮岗、交流或对工 作范围定期进行轮换。 （二）下列关键岗位员工必须定期进行轮岗、交流： 1. 各部门涉及人、财、物、工程项目管理的专业技术岗位 员工。 2. 根据工作岗位设置变化情况以及相关政策规定确定需 要进行轮岗交流的员工。 以上岗位员工在同一岗位连续工作原则上不超过 5 年，连 续在同一岗位工作满 8 年，必须进行轮岗交流。 （三）关键岗位员工有下列情形之一的，可以不进行轮岗、 交流： 1. 距离法定退休时间不足一个轮岗交流周期的员工（因岗 位回避应进行轮岗交流的员工除外）。 3 2. 孕期及哺乳期内的员工。 3. 其他原因不适合轮岗交流的员工。 （四）关键岗位轮岗交流可采取以下方式： 1. 公开竞聘、择优录用； 2. 在单位（部门）内实行轮岗； 3. 跨部门、跨专业交流； （五）关