员工为什么总不满意.doc

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员工为什么总不满意? ? ? ?如果绩效考核在设计、运行、激励上存在问题,可能会发生以下的状况: ? ?(1)追求高绩效、却奖励做表面文章的人。 ? ?(2)考核以业绩为主,却往往凭主观印象。 ? ?(3)鼓励创新,却在处罚敢于创新的人。 ? ?(4)鼓励不同意见,却在处罚发表不同意见的人。 ? ?(5)按章办事,却在处罚坚持原则的人。 ? ?(6)鼓励勤奋工作、努力奉献,却奖励不干实事的人。 ???相信这些状况并不是企业或大多数员工想要的结果,但这却是很多企业在实施绩效考核时存在的真实现象。 ? ???HR之所以感到“无论如何调整,老板、员工为什么总不满意”,需看看企业当下推行的绩效考核,有无掉进以下误区: ????误区1:以结果【完全】取代过程 ????是结果重要,还是过程重要? ????很多人都会回答:同样重要。考核以结果为导向,但没有好的过程不可能产生好的结果。 ????我常常听老板们说:我不看过程,我只要结果。给我结果,具体怎么做,你们决定。 ?? ????误区2:与驱动力脱节 ????经典小故事:从前有只羊,每天干8个小时的活。一天,主人告诉它,多干活有奖励,于是它每天干10个小时。然后,主人每月把它身上的羊毛剪下1/3。年底到了,主任给它织了件毛衣,告诉它:诺,这是你的奖励,明年继续努力!羊很生气,把它的故事写成童话,起名叫“绩效工资”! ????考核的价值与其驱动力成正比,没有利益驱动的考核,很乏力 !没有价值衡量的薪酬,很空洞!这是传统绩效与全绩效薪酬模式(即KSF/PPV薪酬绩效模式)最大的差别。 ? ????误区3:为求全面错误拼盘 ????因为以结果、量化为鲜明特征的KPI考核,具有不能全面反映员工表现、贡献的局限性,加上在客观操作上,很多有价值的工作无法实现真正的量化管理,因此为了追求评价衡量的全面性、整体性,将一些行为能力指标(如责任感、敬业精神、沟通能力等)与KPI指标进行搭配,形成一个看似全面的拼盘,但实际上,它们是不可能在同一周期、使用同一评价模式进行考核的。 ? ????误区4:人力资源管理责任专区 ????现在,越来越多的人认识到,绩效考核绝不是人力资源部的专有职责。人力资源部只是绩效考核的战略性推动者与设计者,并不是具体层面的执行者。 ????我更倾向于认为,绩效考核是企业一项高端决策问题,是应该由CEO亲自主导的一项工作。而企业所有的岗位都负有不同的责任。 ????绩效管理的四大角色分工: ??? 企业老总:绩效管理的支持者与推动者; ????HR经理:绩效管理的组织者和咨询专家; ????直线经理:绩效管理执行者与反馈者,执行企业的绩效管理制度,并将执行过程中遇到的问题反馈给人力资源部; ????员工:绩效管理的主人,拥有并产生绩效。 ? ????误区5:绩效主义是百病良药 ????将所有工作、所有要求都绩效化,就是一种绩效主义。只看结果,全然不顾过程,也是一种绩效主义。 ????绩效考核并不能解决企业管理中的所有问题,对于员工心态,要通过企业文化、团队管理来解决。对于基础性工作,要通过流程构建、制度规范来解决。 ? ????误区6:忽视员工的参与 ????绩效考核涉及目标管理、利益分配,与员工息息相关。只有得到员工认同、参与的绩效方案,最后才能促进员工努力达到目标,共享效益成果。利益分配越合理,越透明、越公平,员工的积极性就会越强。 ? ????误区7:绩效文化的缺失 ????如果缺乏绩效文化的支撑,再好的考核工具也会黯然失色。比如360度考核,可以全方位地反馈上司、下属、内部客户、外部客户的评价,通过客户价值的评价,非常客观地衡量员工的综合表现与贡献。但是,如果内部员工之间勾心斗角、心术不正、相互排挤、拉帮结派,360度考核将会沦为打击报复、关系关照的工具。 ? ????误区8:追求完美反自困 ????经典小故事:有人找到一颗有个小斑点的大珍珠,他想若能去掉这个小斑点,它就是世界上最珍贵的无价之宝。于是他削去了珍珠表层,但斑点仍在,他又削去了两层,以为斑点肯定可以去掉了,殊不知斑点仍然存在,他不断地削掉一层又一层,直到最后,斑点没有了,但珍珠也不存在了。 ????绩效考核就是这颗有斑点的珍珠,虽然并不完美,但极富价值。我们也不要试图让她完美起来,物极必反,得不偿失。 ????绩效考核就像发展的企业一样,每一天都在优化,每一天都在进步。而绩效考核的工具与激励模型,虽然在企业某一个发展时期发挥了作用,在下一个经营周期,可能逐渐失去原来的价值,要通过优化、改进才能继续发挥功效。

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