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精心整理 赢在执行 -- 商界领袖谈执行力 商界领袖谈执行力 下面就执行力这个问题，我们先来看看包括中国在内的世界 上一些知名领导者的看法。第一位是中国着名的企业家——联想电脑的总裁柳传志 先生，他被公认为 2003 年非常有影响力的企业领袖之一。柳传志先生把执行力归结 为这么一句话——“积极地选拔合适的人到恰当的岗位上，还要锻炼员工队伍的执 行能力。 1 柳传志：执行力就是任用会执行的人 过去，联想最为人 称道的就是它的强大的执行力，这与柳传志所受的军事教育是一脉相承的。联想最津津乐道的就是它每年都要举办的全国市场活动，每次都是几百个城市同时举行，足见其巨大的运作和控制能力。这种以高效运作体系为基础的执行力，也正是联想在 PC市场崛起乃至保持霸主地位至今的最重要的杀手锏。但种种迹象表明，联想手 中的这一利器，似乎正一点点失去它原本的威力。 执行力是指企业贯彻落实 领导决策、及时有效地解决问题的能力，是企业管理决策在实施过程中原则性和灵活性相互结合的重要体现。一个企业有无执行力，关键看有没有选对人。从某种意义上说，选对人意味着企业领导者成功了一大半。因此，面对执行力的流失，柳传志先生找到了一名“得力大将”，这就是联想公司的总经理杨元庆。案例 联想公司找到的执行者 杨元庆， 1964 年 11 月出生于安徽，浙江人， 1986 1988 年在中国科技大学取得计算机硕士学位，在南方的中国十大杰出企业家中位列第一。杨元庆先生领导的联想  年毕业于上海交通大学， 《周末画报》 评选的 2003 年 PC（个人电脑） 在 1996 年 精心整理 的市场份额上占据了中国第一名，一举打破了国内个人电脑市场多年以来被国外品牌霸居第一的局面，树立了中国品牌个人电脑主导中国市场的信心和决心。 从 1997 年起，杨元庆便多次力图在联想文化中加入“杨式”变奏曲。 1997 年，他将“严格文化”引入联想，并确立了“认真、严格、主动、高效” 八字管理方针，还毫不客气地提出了着名的“八大问题”，细数联想执行力下降的 症状； 2000 年，他又针对联想内部缺乏沟通和协作的情形，将亲情成分引入联想文化， 试图以此建立一种相互信任和协作的文化。但它们似乎始终没有形成强音，最后免 不了默默消失在联想文化强音的海洋中，几乎没有留下痕迹。 2001 年 4 月，几乎是在从联想教父柳传志手里接过联想帅印并公布 2001～2003 年计划的同时，杨元庆把任正非那篇着名文章 《华为的冬天》 发给了全体联想员工，并在一次会上问与会者：“如果有一天，公司没有完成任务怎么办？”几个月后， 联想自 1993 年以来第一次没有完成季度任务。 半年后，他开始大张旗鼓地向联想“大企业病”和“体内病毒”开火。 2004 年 2 月 18 日当晚 19 点 30 分，在位于北京上地的联想大厦会议室里，联想集团 2003 财年第三季度业绩发布会上，联想的新老领袖齐齐上阵。发布会现场，柳传志代表联想董事会承认，由于对实现长期业务目标的强烈追求，更由于经验方面 的原因，上一个三年计划目标定得过高了 精心整理 而对于未来，杨元庆称：为保证公司把主要精力放在核心业务竞争力的提升和重点发展业务竞争力建立上，要先学会二元化，再学多元化，并为此在营销及人事安排上作了调整 点评：杨元庆有今天的作为，可以说是柳传志先生提拔了他，而他贯彻了柳传志的主张。所以从柳传志的观点来看，执行力就是选择会执行的人，在一个适当的岗位上任用他。 如何才能选对人？对此，管理学大师彼得·德鲁克有如下总结： 第一，不要冒险给新来的干部安排新的重要工作；。 第二，仔细推敲任命，尤其要把握好任命的核心和性质；。 第三，着眼于一定数目的候选人并扬长避短； 第四，与几个曾和候选人一起工作过的人讨论每一位候选人； 第五，确保被任命者了解职位；。 第六，及时纠错。如果一个职位接连使两个人栽了跟头，领导者不要再去乞求“伯乐”发现新的“千里马”，而应该取消这一职位。除非有所改变，否则它还会像击败前两个人那样，击败第三个上任者。 在这六条原则中，第一、二、六条执行起来最难，教训也最多。国内众多“空降兵”的失利大都与此有关。很多职业经理人正是被放在了错误的位置上，不仅不能提升企业执行力，反而会造成不必要的管理“冲突”。 精心整理 组织的效率需要合适的人才来保证，个人的执行力水准是基本的要素。一个再完美的策略也会死在没有执行力的管理者手中。为了更好的实现经营目标，必须反思管理者的角色定位 -- 管理者不仅仅制定策略，还应当具备相当的执行力。策略与执行力对于企业的成功缺一不可，二者是辨证统一的关系。 策略是企业发展的指南，根据策略来指定执行方案：一方面，管理者制定策略时应考虑这是不是一个能够得到彻底执行的策略；另一方面，管理者需要用策略的眼光诠释执行。