7月--附件2：轨道公司“三重一大”实施方案.doc

PAGE PAGE 12 分公司、项目部“三重一大”实施方案 公司本级及所属分公司、项目部（含管片厂、临时派出经营机构）的“三重一大”问题决策，要按照“大事集体决策、党政共同负责”的领导体制，分别通过董事会、党（工）委会、（总）经理办公会的方式，经集体研究后做出决策。 为便于各单位执行，现按照公司、分公司、项目部相关权限，就所设的“三重一大”内容，特制定本实施方案。 公司会议形式 党委会 主控领导：党委书记 责任领导：议题分管领导 主控部门：议题归口业务部门 协助部门：议题涉及的其他部门或所属单位 实施部门：负责议题实施的部门或所属单位 记录部门：党委工作部 董事会 主控领导：董事长 责任领导：议题分管领导 主控部门：议题归口业务部门 协助部门：议题涉及的其他部门或所属单位 实施部门：负责议题实施的部门或所属单位 记录部门：董事会秘书处 总经理办公会 主控领导：总经理 责任领导：议题分管领导 主控部门：议题归口业务部门 协助部门：议题涉及的其他部门或所属单位 实施部门：负责议题实施的部门或所属单位 记录部门：综合办公室 分公司会议形式 分公司总经理办公会 主控领导：总经理 责任领导：议题分管领导 主控部门：议题归口业务部门或项目部 协助部门：议题涉及的其他部门或项目部 实施部门：负责议题实施的部门或项目部 记录部门：综合部 分公司党工委会 主控领导：党工委书记 责任领导：议题分管领导 主控部门：议题归口业务部门或项目部 协助部门：议题涉及的其他部门或项目部 实施部门：负责议题实施的部门或项目部 记录部门：综合部 项目部会议形式 项目经理办公会 主控领导：项目经理 责任领导：议题分管领导 主控部门：议题归口业务部门 协助部门：议题涉及的其他部门 实施部门：负责议题实施的部门 记录部门：综合办公室 项目党工委会 主控领导：党工委书记 责任领导：议题分管领导 主控部门：议题归口业务部门 协助部门：议题涉及的其他部门 实施部门：负责议题实施的部门 记录部门：综合办公室 四、分公司“三重一大”议题及执行事项责任分解实施方案 （一）重大经营管理决策 1、分公司经营格局、经营战略的布局谋划和调整； （1）主控部门/领导：分公司党政主管 （2）责任领导：分公司班子成员及相关项目党政主管 （3）协助部门：综合部及相关项目部 （4）实施部门：相关业务部室 （5）记录部门：综合部 2、各项经营管理制度、办法的制定、修改和完善； （1）主控部门/领导：分公司党政主管 （2）责任领导：相关业务分管领导 （3）协助部门：相关业务部室 （4）实施部门：相关业务部室 （5）记录部门：综合部 3、分公司重大项目的跟踪、投标安排； 4、分公司投资5 亿元以上投标项目的企业资质安排和使用； 5、重大投入等投标承诺事项的研究报批； 以上统一为： （1）主控部门/领导：分公司总经理 （2）责任领导：分公司班子成员及相关项目党政主管 （3）协助部门：综合部及相关项目部 （4）实施部门：相关业务部室 （5）记录部门：综合部 6、分公司大型中标项目施工任务分配的意见和建议； （1）主控部门/领导：分公司总经理 （2）责任领导：分公司班子成员及相关项目党政主管 （3）协助部门：相关业务部室及项目部 （4）实施部门：工程部、相关业务部室 （5）记录部门：综合部 7、年度绩效奖、竣工结算超交奖等各种奖金的建议分配方案； （1）主控部门/领导：分公司党政主管 （2）责任领导：分公司班子成员及相关项目党政主管 （3）协助部门：相关业务部室及项目部 （4）实施部门：计划部、财务部 （5）记录部门：综合部 8、辖区内行业、省份信用评价等级的目标规划及安排； 9、辖区内在建项目监管过程中的重大问题处理与报告； 以上统一为： （1）主控部门/领导：分公司党政主管 （2）责任领导：分公司班子成员及相关项目党政主管 （3）协助部门：相关业务部室及项目部 （4）实施部门：综合部及相关业务部室 （5）记录部门：综合部 10、分公司所属单位经济效益指标和现场管控指标的控制（月度工程分析会和月度经济分析会）； （1）主控部门/领导：工程部、计划合同部 （2）责任领导：分公司总经理、总经济师、总工程师及相关项目党政主管 （3）协助部门：相关项目部对应部室 （4）实施部门：工程部、计划合同部 （5）记录部门：综合部 11、分公司所属单位物资（含周转材料）、设备的调度及处置方案（列入公司固定资产设备的调度除外）； （1）主控部门/领导：材料设备部 （2）责任领导：分公司总经理、物资设备总管理师及相关项目党政主管 （3）协助部门：工程部 （4）实施部门：相关项目材料设备部 （5）记录部门：综合部 12、股份公司、集团公司集采平台以外物资、设备的招标控制。 （1）主控部门/领导：计划合同部、材料设备部