案例四：企业偿债能力分析案例——.docx

案例五：企业偿债能力分析案例——透视“大宇神话” 一、大宇集团的基本情况 韩国第二大企业集团大宇集团 1999 年 11 月向新闻界正式宣布，该集团董事长金宇中以及 14 名下属公司的总经理决定辞职，以表示“对大宇的债务危机负责，并为推行结构调整创造条件”。韩国媒体认为，这意味着“大宇集团解体进程已经完成”，“大宇集团已经消失”。 大宇集团于 1967 年开始奠基立厂，其创办人金宇中当时是一名纺织品推销 员。经过 30 余年的发展，通过政府的政策支持、银行的信贷支持和在海内外的 大力购并，大宇成为直逼韩国最大企业一一现代集团的庞大商业帝国： 1998 年 底，总资产高达 640 亿美元，营业额占韩国 GDP的 5％；业务涉及贸易、汽车、 电子、通用设备、重型机械、化纤、造船等众多行业；国内所属企业曾多达 41 家，海外公司数量创下过 600 家的记录，鼎盛时期，海外雇员多达几十万，大宇 成为国际知名品牌。大宇是“章鱼足式”扩张模式的积极推行者，认为企业规模 越大，就越能立于不败之地，即所谓的“大马不死”。据报道， 1993 年金宇中 提出“世界化经营”战略时，大宇在海外的企业只有 15 家，而到 1998 年底已增 600 多家，“等于每 3 天增加一个企业”。还有更让韩国人为大宇着迷的是：在韩国陷入金融危机的 1997 年，大宇不仅没有被危机困倒，反而在国内的集团排名中由第 4 位上升到第 2 位，金宇中本人也被美国 《幸福》杂志评为亚洲风云人物。 1997 年底韩国发生金融危机后，其他企业集团都开始收缩，但大宇仍然我 行我素，结果债务越背越重。尤其是 1998 年初，韩国政府提出“五大企业集团 进行自律结构调整” 方针后，其他集团把结构调整的重点放在改善财务结构方面， 努力减轻债务负担。 大宇却认为， 只要提高开工率， 增加销售额和出口就能躲过 这场危机。因此，它继续大量发行债券，进行“借贷式经营”。 1998 年大宇发 行的公司债券达 7 万亿韩元（约 58.33 亿美元）。 1998 年第 4 季度，大宇的债 务危机已初露端倪， 在各方援助下才避过债务灾难。 此后，在严峻的债务压力下， 大梦方醒的大宇虽作出了种种努力，但为时已晚。 1999 年 7 月中旬，大宇向韩 国政府发出求救信号； 7 月 27 日，大宇因“延迟重组”，被韩国 4 家债权银行 接管； 8 月 11 日，大宇在压力下屈服，割价出售两家财务出现问题的公司； 8 月 16 日，大宇与债权人达成协议，在 1999 年底前，将出售盈利最佳的大宇证券公司，以及大宇电器、大宇造船、大宇建筑公司等，大宇的汽车项目资产免遭 处理。“ 8 月 16 日协议”的达成，表明大宇已处于破产清算前夕，遭遇“存” 或“亡”的险境。由于在此后的几个月中， 经营依然不善， 资产负债率仍然居高，大宇最终不得不走向本文开头所述的那一幕。 二、财务杠杆与举债经营 大宇集团为什么会倒下？在其轰然坍塌的背后，存在的问题固然是多方面 的，但不可否认有财务杠杆的消极作用在作怪。 所谓财务杠杆是指由于固定性财务费用的存在，使企业息税前利润（ EBIT）的微量变化所引起的每股收益（ EPS）大幅度变动的现象。 也就是，银行借款规模和利率水平一旦确定， 其负担的利息水平也就固定不变。 因此，企业盈利水平越高， 扣除债权人拿走某一固定利息之后，投资者（股东）得到的回报也就愈多。相反，企业盈利水平越低，债权人照 样拿走某一固定的利息， 剩余给股东的回报也就愈少。 当盈利水平低于利率水平的情况下，投资者不但得不到回报，甚至可能倒贴。 由于利息是固定的， 因此，举债具有财务杠杆效应。 而财务杠杆效应是一把“双刃剑”，既可以给企业带来正面、积极的影响，也可以带来负面、消极的影响。其前提是：总资产利润率是否大于利率水平。当总资产利润率大于利率时， 举债给企业带来的是积极的正面影响； 相反，当总资产利润率小于利率时， 举债给企业带来的是负面、消极的影响。 大宇集团在政府政策和银行信贷的支持下，走上了一条“举债经营”之路。 试图通过大规模举债，达到大规模扩张的目的，最后实现“市场占有率至上”的 目标。如前所述， 举债经营能否给企业带来积极效应， 关键是两条：一是资金的利用效果如何，二是资金的收回速度快慢。 资金得到充分利用， 当总资产利润率大于利率时， 举债可以提高企业的盈利水平。 资金投人能得到充分有效利用， 能够及早产生效益并收回所投资金，则到期债务本息的偿付就越有保证。 1997 年亚洲金融危机爆发后，大宇集团已经显现出经营上的困难， 其销售额和利润均不能达到预期目的，而与此同时，债权金融机构又开始收口短期贷款，政府也无力再给它更多支持。 1998 年初韩国政府提出“五大企业集团进行自律结构调整”方针后