第二章节制造系统.pptVIP

針對訂單組裝 (assembly to order ，ATO) 針對訂單組裝 (ATO)製造業採用ATO策略最主要理由是顧客前置時間少於製造前置時間。 對於生產線式製造系統如上節所描述的汽車工業即為最佳例子，當產品的功能組合可以用統計方法預期時可採用此策略:例如每星期生產四門與兩門汽車的百分比。除此之外，產品所需的半組裝件與零件已經加工完成置於在倉庫，因此根據顧客訂單決定最後組裝的排程範例。 針對庫存製造 (make to stock ，MTS) 針對庫存製造 (MTS)最後一種策略MTS被採用的原因有兩個: (1)顧客前置時間比製造前置時間較短; (2)產品具有固定特性且較少選擇性，因此需求可以正確地預測。 假如贏得訂單準則是保持庫存量永遠不會為零，應該採用此策略。 這些產品經常儲存於主要人口中心的分發倉庫中。此種選擇經常是進入到產品生命週期最後階段，而且經常是銷售量最高的時候。 圖2-4 生產策略與製造前置時間 圖2-5 生產策略 圖2-6 製造系統與策略之比較 2.2產品發展週期 (Product Development Cycle) 如圖2-7所示的週期顯示出將產品送到市場上的線性流程。 顧客會持續影響贏得訂單與合格訂單準則。每個活動方塊的形態與等級直接影響到製造系統與生產策略之型態。 方塊3、4及5的名稱看起似曾相識嗎?它們是圖1-9中三個主要程序部分。因此，產品發展週期與稍早描述的CIM模式是一致的。 此週期支援兩種形態的產品發展:開發新產品與改變現有產品。 新產品開發 (New Product Development) 對一個新產品而言，伴隨著新市場中成功所需要的贏得訂單準則，圖1-8中顧客支援區決定了產品必須滿足的形式、配合性及功能。 圖2-7中的管理回顧過程必須檢視所有市場資料、產品規格、現今贏得訂單準則以及其做出要或不要開發新產品的決定。當計畫被認可後，設計工程開始以現今市場贏得訂單準則添加新產品的細節部分。 接著生產工程開始製造規劃與控制之功能，例如選擇程序、機器以及加工路徑以確保產品與贏得訂單準則是一致的。 改變現有產品(Existing Product Changes) 有效地改變現有產品的過程幾乎等同於開發新產品的流程，唯一差別就是圖2-7的發展週期中其活動開始點不同。 改變現有產品的程序可以從其中任何一個方塊開始，然後必須按照順序檢視。產品發展週期指出有次序的生產資料是必須的，包括CIM系統所支援的部門與設計製造過程。 改變現有產品需要一個可從週期中任何開始點工作的介面。既然設計與改進產品是不可避免，CIM系統應該以有次序且可控制的方式，去適應在發展週期中的任一點開始的產品改變。 圖2-7產品發展週期 2.3 企業組織(Enterprise Organization) 圖2-8所呈現的企業模式指示出大部分製造組織的功能區塊，連接這些區塊的直線代表企業功能間經常性的正式溝通。 如同許多書中所提及的，有許多不同種類的製造組織。此模式其備有足夠資訊去展示所有資訊與資料流動，並提供將產品賣給顧客所需的各部門間討論之平台。 圖2-8 製造組織 2.3 企業組織 1.銷售和行銷 (Sales and Promotion) 2.財務與管理 (Finance and Management) 3.產品/程序定義 (Product/Process Definition) 4.製造規劃與控制 (Manufactuing Planning and Control) 5.工作區域 (shop Floor) 6.支援機構 (Support Organization) 2.3.1銷售和行銷 (Sales and Promotion) 銷售與行銷最基本的任務就是開發顧客，為了達成此目標，許多公司中包含九個內部功能: 1.銷售 2.顧客服務 3.廣告 4.產品研發 5.價格 6.包裝 7.公關 8.產品分配 9.預測 圖2-8中企業模式的分析指出銷售行銷與其他公司部門的介面。顧客服務部門主要有三個支援顧客的功能接受: 1.訂單 (order entry) 2.改變訂單(order changes) 3.收送訂單(order shipping and billing) 訂單改變介面通常包括: 1.產品規格的改變 2.產品數量的改變 3.運送日期與需求 2.財務與管理 (Finance and Management) 財務與管理負責設定公司目標、實施財務功能以及執行中長期的規劃。 財務部分包括四個主要的內部功能: a.現金管理 (cash management) b.財務規劃(financial planning) c.財務分析(financial analysis) d.策略規劃 (strategic planning)。 財務規