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it公司的培训体系 总则 职员培训的目的 使职员深切体会本公司对社会所负的使命，并激发其求知欲、创新精 神，使其能充实自己、持续努力向上，奠定公司竞争与进展的基础，推动 公司进展战略。 提升职员的素养，培养其丰富的知识与技能，提升质量意识及业务能 力、同时养成良好的职业道德和敬业精神，符合职位现实和进展的要求， 成为自强不息的知识型职员。 培训要紧遵循一样制度原则，辅以奖励性培训原则。 培训分类 培训按对象分 软件人员培训：针对软件事业部和各分公司职员所设计的培训，要紧 内容是与这些人职员作关系紧密的软件开发、设计、测试、安装等方面的 知识。 制造人员培训：针对制造事业部职员所设计的培训，要紧内容是与偏 转线圈生产有关的技能、技巧等方面的内容。 职能支持人员培训：针对各职能部门职员所设计的培训，要紧内容是 与其所在岗位有关的技能培训及进一步提升。 培训按性质分 制度性培训：公司规定职员必须参加的培训，视同工作时刻进行考勤。 按参加人员范畴分为 公司培训：人力资源部组织实施的培训，内容为公司战略、新文化、 新思想等。 部门培训：各部门自行组织实施的培训，内容要紧为专业技能，将公 司分为四大部门，分不为软件产品事业部、DY事业部、分公司和职能支持 部； 奖励性培训：为奖励业绩优良，职位价值高的职员，并鼓舞其更好工 作而为其提供的培训。 责任 人力资源部负责制订和执行全公司范畴的职员培训打算，包括制度性 培训和奖励性培训； 各经理、部长对下属的培训负有责任并保证其下属有一定时刻参加培 训； 人力资源部负责组织实施制度性公司培训，各部门予以配合； 人力资源部负责组织实施奖励性培训，各部门予以配合； 人力资源部负责对新职员进行“入司教育”的打算和实施，其他部门 予以配合； 各部门负责本部门职员的上岗和转岗培训，人力资源部予以协助和支 持； 关于职能支持部人员的部门培训，由其下属的各个分部门自行组织实 施，人力资源部予以协助和支持； 人力资源部和各部门之间须定期通报培训信息 各部门须每季度以书面或电子邮件向人力资源部通报其自行组织实施 的培训,如本季度无自行组织实施的培训则在表中予以注明； 人力资源部每季度公布全公司职员参加培训的信息； 专门鼓舞 鼓舞自学 鼓舞互助的非正式培训 鼓舞资源共享、成果共享 人力资源部为每个职员建立培训记录档案；（见附件1-1 《职员培训档 案》） 职员个人培训情形与绩效考评、薪金、晋升挂钩。 培训的差不多配套制度 “先培训，后上岗”制度 “先培训，后上岗”指的是新职员上岗前的培训；职员转岗前的培训； 新技术、新工艺推广应用前的培训等。新录用的职员、转岗的工作人员、 晋升到新职位的人员和新设备操作人员必须先通过培训，具备职位需要的 差不多条件，方可上岗。 评估制度 评估是检验培训成果的手段，也是搞好培训工作的关键。培训评估分 为对培训组织的评估和对受训者学习成效评估两方面。 费用操纵制度 对培训的费用进行有效地操纵，有打算地、合理地投入培训费用，有 效地操纵培训中的各项成本，保证培训投入与产出的合理比例。 本制度适用范畴：成都福地全体职员。 培训需求的建立 培训需求的来源要紧有四个 组织需求：公司进展完善的要求，如公司进展战略，以及有关质量文 件的要求，如ISO9000质量文件的要求； 职位需求：某一职位工作的内容、责任、性质要求职员具备相应的知 识、能力、责任感，职员实际素养与职位要求间的差距即形成培训的需求； 个人需求：个人期望提升自身素养，并为个人职业生涯进展打基础， 如考外语等级等； 突发需求：经营治理中临时显现咨询题，如客户投诉、士气低落、质 量咨询题、效率下降等。 确定培训需求的途径 组织需求由公司高级治理层从公司的战略目标和战略打算动身来分 析，是自上而下的，具体做法为：年终时系统衡量公司目标的实现程度， 从中找出目标与现状的差距，形成培训需求。同时制订下一时期经营打算 时，也要考察人员的培训开发需求，作为制