万达集团地核心竞争力.docxVIP

实用标准文档 万达集团的核心竞争力 万达集团的核心竞争力可概括为：敢创新，能执行，有文化。 一、敢创新 创新不是万达集团独有的，所有的企业都讲要创新。但是敢创新，真正敢为人先，敢走别人没有走过的路的企业是非常之少。 “先行者绝大部分会成为先烈，少部分人会成为先进”，这就是创新的结果。创新者失败的很多，成功的很少，但只要有成功的楷模在起榜样的作用，就会激励很多后 来人，朝着成功的梦想去努力。 这样才会有企业的生生死死，才会有不同的科技进步，才会有不一样的商业模式。这种企 业发展起来兴盛又衰亡，才能激励后人来创业、来发展。中国有句名言“富贵险中求” ，讲的就是这个道理。无论做什么职业，一定要敢冒险才行。但是冒险不等于蛮干，冒险是 自己看准了没有把握， 但是模式清晰， 方向准确， 敢于尝试。蛮干是什么都不想，看着什么挣钱干什么。万达集团能够成 为全国民营企业的龙头，用一句话概括：万达集团的发展史就是一部创新史。万达集团的创新走了关键的四步。 第一步，搞旧改（旧城区改造） 。万达集团成立于 1988 年，最初注册资金 100 万是借的，没有用地的指标。经过努力争取到一块棚户区改造地块，此地块当时大连市三家建筑企业在政府给予补贴的情况下都不接，因为经过测算不盈 文案大全 实用标准文档 利。万达集团动脑筋想办法，逼着自己创新。在房屋设计上 增加明厅，建大户型，做带淋浴的洗手间，把木窗换成铝合 金窗，将木门换成防盗门；在推广方面，赞助一部电视剧， 插播广告，效果非常好，房子刚打地基就卖光了。一平方米 成本增加百十元，价格提高几百元。小小的创新，让企业掘 到了第一桶金，这成为万达集团发展的起点，并且开创了在 全国房地产开发中进行了城市旧区改造的先河。致使到 20 世纪 90 年代中期，万达集团在大连房地产市场占有率已经高达 20%以上。 第二步， 跨区域。 为了做大规模， 为了企业更好地发展，仅在大连是不够的，必须要跨区域开发。当时的政策是异地不能注册公司， “不过你要真想做成一件事，就一定能找到 办法；你若不想做某件事，你一定可以找到理由” ，总能找到一个既能规避管制又不犯错的途径——与当地企业合作。 于是万达集团又开创了一个记录，成为中国第一家异地发展的房地产企业，至今万达集团仍是中国跨区域城市最多的公 司。现在万达集团在全国接近 60 个城市有投资项目，在全国所有的省、自治区、直辖市中，只有西藏、青海、贵州没 有进去。 这说明， 只有跨区域发展， 才能把企业规模做起来。 第三步，创模式。创造一个新的商业模式，已成为万达 集团现在最核心的竞争力。到 2000 年时，万达集团已发展十几年，有了较大的现金流，利润也很高，企业有危机感， 文案大全 实用标准文档 一直做住宅房地产，风险比较大，现金流不稳定。当时也曾投资制造业，如变电站设备厂、电梯厂、制药厂、做超市等等，但发现一个问题就是无法掌握核心技术，都是和他人合作，尽管万达集团是董事长单位，是大股东，但始终技术是一步一步买别人的，发展受限于人，成本很高。万达集团需要一个既领先别人，又有长期稳定现金流的商业模式。经反复研究，最后形成统一认识，做收租物业。既与原有业务相近，又可获得稳定的现金流，物业还有升值的空间。为了防 止欠租，万达集团做大型收租物业，向 500 强收租。通过和 沃尔玛反复洽谈，建立了战略合作伙伴关系，慢慢地累积起商业资源。现在与万达集团签订正式战略合作协议、愿意长 期跟随万达集团的企业大概有 1300 多家，还有万达集团不愿签订捆绑协议的大概有 1000 来家，其中约百分之二十是境外的商家。万达集团的商业资源不仅包括商业零售、餐饮 娱乐，还有酒店管理。 在实践中我们发现，前期设计水平如何，决定后期运营的好坏，所以建立了万达商业规划院，这是目前中国唯一的商业设计院，有 200 多人的设计师团队，能独立完成大型城市综合体、五星级酒店以及文化旅游项目的设计，而且得到众多商家和国际酒店管理公司的认可。建立自己的商业规划院，所需费用大大小于委托欧美国家的设计公司。比如五星 级酒店，如果委托国际公司做设计，一个酒店需要 3000 万 文案大全 实用标准文档 元左右的设计费，万达集团每年做 10 个五星级酒店，至少节省上亿元。而且不仅节省成本，更重要的是掌握了核心设 计技术。 商业地产的运营管理，最初由项目建设团队负责，发现 管理不好，后来委托别人也不行，于是万达集团就逐渐建立 自己的商业管理团队。现在，万达商业管理公司是亚洲最大 的连锁商业管理企业，到 2011 年底，管理的商业面积超过 1000 万平方米，今后每年还将增加几百万平方米的管理面 积。 万达集团建立了完整的商业地产产业链和独特的商业模式，形成了核心竞争优势。产业链的好处是前后期形成互动，后期运营中反映出来的问题，能够在前期