管理的常识-陈春花9月17日[参考].pptVIP

不公平是绝对的，公平是相对的； 公平是一种感觉 我获得/我付出=他人获得/他人付出 管理者认为公平者：职工不见得看法相同， 因比较的对象不一样 但看法决定工作代价与行为 “不患穷，只患不均”；“不平则鸣” 不公平是绝对的（公平理论） 华南理工大学工商管理学院 陈春花 成分： 期望：努力（相信） 绩效 媒介：绩效（相信） 成果 期望价： 对预期中的结果的估价 意义 —做事的动机，取决于对上述三成分的盘算与答案 —为了增强激励，则所有的成分必须强而有力 —如果缺乏任何一个成分，则将会导致激励的消失 人会成为所期望的样子 （期望理论) 1、重要性 员工重视吗？ 符合个人的需求? 2、可见度 可见度高? 报酬与绩效之间的关系明显可见? 可见度高的报酬可以满足职工的需求： 得到赏识 自尊 3、公平 内部：职工认为公平? 外部：本公司的报酬与其他公司的报酬的 对比? 金钱是最重要的激励措施 （有效的激励手段) 组织结构是自我约定的关系 一个组织是否强大，其实首先取决于你的资源 ； 资源和权力是一个组合过程，如果我们能够找到这个组合，资源就会到来。 公司设定多少个副职，或者多少个经理岗位，最重要的是看有多少的责任需要分配，这里没有臃肿或者管理人员太多的问题，最重要的是要界定责任。 组织结构的功效 组织结构所要解决的是权力与责任关系是否匹配的问题 ； 组织结构的纵向设计是界定权力指令的，同时也就界定了责任和权限； 组织结构的横向设计是界定了如何沟通，界定了如何控制公司资源。 组织结构更要依据责任而不是权力来设定 ； 组织结构可以重新建立组织和个人之间的心理契约 。 组织结构设计原则 指挥统一（一个人只能够有一个直接上司） ； 控制幅度（每个人能够管理的跨度，其实是有限 ） ； 分工（纵向分工以责任和考核为基础，横向分工以提升效率、节约成本基础） ； 部门化（尽可能的把做一件事情的人放在一个部门里） 影响组织结构的因素 1、策略 2、规模 3、环境 4、技术 组织结构需要配合企业发展的需要 创业阶段 成长阶段 发展阶段 持续发展阶段 直线式 所有权、经营权合而为一 职能型 专业人士引进 事业部制 职业经理人、所有权经营权分离 董事会制 非一人领导，部分所有权经营权结合 组织结构特殊效能 组织结构可以同时实现满足感与工作绩效 职权阶层 直线和幕僚 部门的划分 授权和分权 形式化的程度 控制幅度 专业化。 职能型结构 通过将同类的专家组合在一起，从劳动分工中取得效益。优点是：可以产生规模经济，减少重复人员和设备。缺点是：常常因为追求职能目标而看不到全局的利益。 总经理 供应部 行政部 财务部 研发部 营销副总 生产副总 常用的组织结构的优劣势分析 事业部制 创造出自我包容的自治单位，这些单位通常按机械式组织，优点是：强调结果，是总部人员能专心致志于长远的战略规划，是培养高级管理人员的有力手段。缺点是：活动和资源出现重复配置。 总经理 事业部5 事业部5 事业部4 事业部1 事业部2 事业部3 低复杂型，低正规和职权集中在一个人手中，是一种“扁平”式组织。优点是：反应快、灵活、运营成本低，责任明确。缺点是：只适宜小型组织，所有事情取决于老板，风险极大。 老板 小赵 小程 小许 小李 小王 小张 扁平化结构 使用职能部门化来获得专业化经济性，在这些部门之上，配置一些对组织中的具体项目负责的具体产品、项目和规划负责的管理人员。优点是：能促进一系列复杂而独立的项目取得协调，同时保留将职能专家组合在一起的所具有的经济性。缺点是：造成混乱，并隐藏着权力斗争的倾向。 设计工程 财务管理 行政管理 制造组 制造 制造组 制造组 财务组 财务组 财务组 设计组 设计组 设计组 行政组 行政组 行政组 项目1 项目2 项目3 矩阵结构 一种只有很小的中心组织，依靠其他组织以合同为基础进行制造、分销、营销或其他关键业务的结构。优点是：使管理当局对新技术、新时尚或者来自海外的低成本的竞争，能具有更大的适应性和应变能力。缺点是：不适应所有企业，缺乏对组织所进行的活动的控制力，供应品的控制力，供应品的质量也难以预料，技术创新很容易被窃取或扩散。 独立的 研发组织 咨询公司 销售代理 东南亚工厂 广告代理 经理小组 网络结构 组织结构的局限性：??? ??? 第一，稳定的组织结构意味着稳定的信息收集和加工渠道。 第二，稳定的组织结构形成“路径依赖”现象。 第三，一个稳定的组织结构常常产生稳定的利