管理者的角色定位[汇编].pptVIP

中层干部常见的角色错位 二 民意代表 站在下属的立场意气用事 大多数企业的中层管理者是职业经理人，部分企业的总经理也是职业经理人。因为高层管理者委托中层管理者履行管理职能，所以中层管理者要对高层管理者负责。但是现实中，中层管理者经常因忽视对上负责而犯错误。例如一些中层管理者深得下属信赖和拥戴，于是处处站在下属的立场上意气用事，向上司提出某些不合理的要求，不自觉地把自己定位为员工领袖和民意代表。事实上中层管理者不是员工领袖和民意代表，他不是下属选举产生的，而是上司任命的，因此中层管理者应该对上司负责。 取得下属的拥戴和支持，需要提高领导力，而不是做“民意代表”。 中层干部常见的角色错位 三 自然人 把自己当成普通员工 经常会看到或听到有的中层经理说：“刚才我说的这些，只代表个人意见。”这也是中层经理的角色误区之一。对上司而言，你可以代表整个部门的意见，也可以是你个人的意见。值得注意的是，部门意见一定是部门内部讨论后形成的意见，而不是根据部门私下议论而形成的意见。 对上司发表个人意见是没有问题的； 对于同级或下属说“只代表个人意见”是不合适的； 对客户和供应商，更没有什么“个人意见”，只有“公司意见” 。 四个维度：对上级代表下级；对下级代表上级，对同僚代表内部客户，对外部代表公司。 中层干部常见的角色错位 四 传声筒 此类中层，可有可无。 曾见到过这样一个中层，是一个负责安全管理的中层领导，高层问你们这个问题解决了吗，中层经理就立刻打电话问下属，然后再把下属的回答告诉上司，在我们交谈的半个小时，两个电话一直响不停，这位中层说不好意思，太忙了。其实我感觉这个中层并没有做到实质性的工作，他只是充当一个传话筒的的工具。不知道工作的进展是如何，进展到什么样子。 避免中层经理的 两种病症 “治疗”建议： －正确面对挫折和痛苦； －敢于管理、严格管理； －善于管理、掌握技巧。 新经理并发症 症状一、急于表现： 由于惯性作用，仍然将自己定位于骨干员工，为了把工作完成好，埋头忙于各项事务，却忘记了管理的职责是计划、安排、督导；在管理工作中虽然敢于管理，但过于急躁，方法简单粗暴，有时还会将自己的意愿强加于人，导致人际关系处理不当。 症状二、过于缓和： 不习惯培训和授权员工，害怕得罪人，如同“好好先生”，不敢管理，认为很多事务与其花时间教员工还不如自己亲自去做，结果使团队疏于管理，缺乏凝聚力。 避免中层经理的 两种病症 “治疗”建议： 不断警示自己，不能安于现状，要适当地给自己、下属以压力，努力创新，否则只会让部门乃至企业走向衰败。 老经理综合症 症状一、经验主义： 思想保守，因循守旧，满足于已有的知识、技能以及工作经验，不愿意接受新鲜事物或汲取新思维，新方法，新视觉。工作按常规惯性来推进，目标不明确，计划不周详，执行不到位，行为过程控制不利，事后检讨不予改进。 症状二、“好好先生”： 怕得罪人，不敢管理，无功无过，得过且过；对下属的指导、纠正和严格要求不够，过于泛人情化。 如何应对管理的两难现象 应对办法： ----有情的领导； ----无情的管理； ----绝情的制度。 管理者的两难现象：对待员工到底应该严格管理，还是温情管理？ 管理过于严格，员工有可能产生抵触心理，并出现消极怠工的现象，人际关系也会随之紧张。但一味地温情管理，员工又可能对经理不够尊重，布置工作任务时可能还会出现讨价还价的现象。 百姓爱戴严肃而有作为的领导，胜过爱戴懦弱无能的领导千百倍，从古到今，皆是如此。 定位分析 关于管理者角色的历史观点 管理者在企业结构中的位置 针对上中下三层的定位分析 第三部分 关于管理者角色的历史观点 “管理者角色”（The role of the manager）的概念由德鲁克于1955年首次提出，该观点后由 Henry Mintzberg（亨利?明茨伯格）推广普及。这种观点本质上就是对管理者实际上做什么进行观察，并从观察中得出关于管理活动（或管理角色）是什么的结论。 基于他自己以及其他人关于管理者实际做什么的研究，Mintzberg 总结出管理者扮演着十种角色，这十种角色又可进一步归纳为三大类：人际角色、信息角色和决策角色，详见下表。 关于管理者角色的历史观点 人际角色　 信息角色 决策角色 代言人 以团队首脑的身份参与一些活动。 监听者 作为信息中枢，获取特定信息。 创业家 变革、创新，以便适应不断变化的环境。 领导者 对员工的工作负责。 传播者 将获取的信息传递给其他团队成员。 危机处理者 管理者必须善于处理冲突或解决问题 联络者 垂直指挥链之外与人接触的联络角色。 发言人 把一些信息发送给组织之外的人。 资源分配者 管理者决定组织资源用于哪些项目。 谈判者 谈判是管理者不可推卸的职责，而且是工作的主要部分。 亨利?明茨伯格的管理者角