洛铜人力资源战略规划[整理].pptVIP

薪酬结构的改革：逐步采取与岗位价值和个人业绩紧密相关的工资制度 月收入 = 收入 岗位固定工资 + 学历/工龄津贴 + 特殊贡献奖 岗位浮动工资 + + 年底奖金 根据年度公司经营状况、部门和个人考核结果获得 岗位固定工资固定发放，岗位浮动工资根据考核结果发放，二者共同构成了岗位工资 对于只有季度考核的人员，上季度考核的结果/3即本季度每月岗位浮动工资 国有企业最大的弊端在于让一个人承担努力的成本，让所有人分享努力的收益 管理有效性的关键在于权责利对称，考核和薪酬有效的挂钩，所有改革就成功了一半 * 精品PPT·可编辑借鉴 年底奖金发放需要考虑公司效益、部门绩效和个人表现 确定公司奖金总额 核定各部门的年终奖金总额 各部门完成工作目标的情况年度考核 根据公司整体效益确定 年度个人绩效考核 各部门奖金总额 个人奖金 个人奖金 个人奖金 核定个人奖金 ∑个人工资总额×个人考核结果 个人工资总额×个人考核结果 部门奖金总额 × = 公司奖金总额 × 部门考核结果 部门工资总额 × 部门考核结果 部门工资总额 × ∑ = * 精品PPT·可编辑借鉴 岗位工资的确定：通过岗位评价，平衡内部纵向公平 所谓岗位评价，就是由熟悉公司情况的专家小组，运用一套完整科学的指标体系，对公司所有岗位进行评价，以确定各个岗位之间的相对价值 什么是岗位评价？ 洛铜以前根据劳动强度、劳动责任、技术难度和劳动环境、安全保障程度确定了工人的岗位工资，而其他人员尤其是的岗位工资确定没有根据。 洛铜需要一套可以真实反映岗位重要性的手段，平衡洛铜内部纵向公平，留住对洛铜有价值的人才 洛铜为什么要再进行岗位评价？ * 精品PPT·可编辑借鉴 岗位评价的三大特点决定了它的可行性 合法性 合理性 客观性 岗位评价需要群体决策，增加打分结果的可接受程度。岗位评价前要从公司高层、中层和基层人员中选取代表性人员，进行培训。评价时根据职务说明书和岗位评价表进行打分，决定岗位价值。实践结果表明：与没有员工参加的薪酬制度相比，让员工参与薪酬制度的设计与管理常令人满意且能长期有效 28因素岗位评价方法在国际上通用，权重可以根据企业的价值导向进行调整，将岗位价值分解成责任、知识技能、努力程度和工作环境四部分，共28个因素，全面而深刻 每个指标分成5个级别进行打分，描述细致，从而打分结果更加客观； 一般由咨询公司的咨询顾问主持，由于不涉及个人利益，打分结果更加可信 * 精品PPT·可编辑借鉴 岗位评价指标体系 责任因素 知识技能因素 努力程度因素 工作环境因素 风险控制的责任 成本控制的责任 指导监督的责任 内部协调责任 外部协调的责任 工作结果的责任 组织人事的责任 法律上的责任 决策的层次 最低学历要求 知识多样性 熟练期 工作复杂性 工作经验 工作的灵活性 语文知识 数学知识 综合能力 工作压力 精力集中程度 体力要求 创新与开拓 工作紧张程度 工作均衡性 职业病 工作时间特征 ? 环境舒适性 ? 危险性 * 精品PPT·可编辑借鉴 岗位评价的工作流程 专家对照职位说明书进行评价 宣读职位说明书 收集专家的评价结果 去掉一个最高分，一个最低分 对同一组数据在两台电脑上进行录入统计 对所有的岗位在完成评价后进行排序讨论 确定各个岗位岗位评价结果 如果结果一致认为不合理，则重新打分 对其余的数据求平均值和标准差 专家组成员对该岗位的评价结果进行讨论 * 精品PPT·可编辑借鉴 管理人员的职称不再决定管理人员的岗位工资，改变现在收入和责任不对称的现状 现状： 管理人员的岗位工资由管理职务和职称孰者为高决定，出现承担较高管理责任的管理者收入还没有其下级高的情况； 管理系列技术职称泛滥，职称评定论资排辈，并不能反映其对于企业的贡献。 建议： 技术工程人员和销售人员职称评定仍然和岗位工资挂钩，评审要更加严格，并打破年龄限制； 管理人员职称评定不再和岗位工资挂钩，改变目前责任和收入不对称的现状，为了鼓励管理系列员工参加国家技能考试，可以用津贴加以补偿。 * 精品PPT·可编辑借鉴 高层管理人员实行年薪制 月收入 = 年薪 岗位工资 学历/工龄津贴 + 利润奖金 + + 年终浮动收入 * 12 年薪总额：由董事会确定，建议总经理年薪20万元，其他高层管理人员根据岗位评价在12万左右浮动； 总经理60%年薪浮动，副总经理50%年薪浮动 月收入=年薪*固定比例/12+学历、工龄等津贴 年终浮动收入=年薪*浮动比例*考核系数 利润奖金=利润增长额*分配系数（由董事会决定） 年终浮动工资和利润奖金发放形式为现金和股权，现金比例至少在50%以上 * 精品PPT·可编辑借鉴 过渡期通过内在报酬弥补外在报酬与竞争对手的差距，使员工知觉企业对于优秀员工的高度重视 激励 内在 报酬 外在 报酬 公开表扬