如何与你的“敌人”相处.docxVIP

企业家三维人际生态：对手·妻子·朋友之 4 朋友 ( 下 ) 朋友创业：“双打”结构的微妙变化 在中国文化的传统价值观中， 既有“为朋友两肋插刀”的豪情与义气，也有“君子和而不同”的胸襟和境界。 而当遭遇到现代商业环境的时候， 往往再多的典故或是文化积淀依旧无法起到指导作用。 非常有趣的是， 尽管我们自认为是一个对友情充满了深刻认识的民族， 但在民营企业中往往还是“一山难容二虎”的领导 结构，而很少见到盖茨和鲍尔默这种一对朋友密切合作 30 年的例子。即便是朋友创业， 创业团队在达到或接近成功的时候“双打”结构也往往发生很微妙的变化。 而从另外一个角度看， 《三国》中刘备为兄弟而做出攻打东吴错误的决策， 证明朋友感情有时可能也会成为理性判断、 科学管理的羁绊和迷障。 股权隐患：早期就应以股权形式确立领导者 受“不患贫而患不均”、 “君子喻于义小人喻于利”等观 念的影响，中国历代农民起义，往往采用“均贫富”、共同论秤 分金银的做法；而在中国民营企业中， 如果是朋友一同创业的话， 1 往往也怕论股权多少影响兄弟感情， 而采用平分股权的方式， 但这样往往会给公司未来发展埋下隐患。 在当年“一代标王”爱多电器创建过程中， 胡志标和他儿时的玩伴、也是好朋陈天南各占 45%的股份。企业成功后，“打江山”的创业者觉得另一位大股东出力不多， 却坐享与自己同样 的股权分红，成为日后兄弟反目的导火线，而各占 45%的股权结构令两位已经产生分歧的领导者处于“对峙”而难以解决矛盾， 反而受到小股东牵制。 最终爱多的覆灭， 与当初股权机制分配有密不可分的原因。 另一家民营企业真功夫也是因为当年创始人蔡达标与妻弟平分股权，而给公司后来发展带来不小的麻烦。 经纬中国创始管理合伙人、 原易趣网创始人邵亦波曾经分析过这种情形， “很多时候， 创始人之间不想对谁应该占多少股份进行艰苦的争论，怕伤感情，他们或者避免进行全面的讨论，或者搞得模棱两可，比如：‘我们之间是平等的，或者延后再讨 论’，或者‘我们都是讲理的人， 还有什么不好说， 以后再说’。我们中国人没有美国人开放， 因此人们更加不愿意明确讨论。 问题是，这种讨论，拖得越久，越难定夺。” 事实上， 看过了太多的企业兴衰， 风投往往建议企业在创建阶段就以股权形式确立领导者。 当年马化腾邀四位大学同学共同创业，曾有人想加钱、占更大股份，马化腾就明确拒绝了，原因是：“根据我对你能力的判断，你不适合拿更多的股份”。在 2 腾讯创始初期，马化腾出主要的启动资金，但是把股份降到 47.5%，是希望其他创始人股权的总和比自己多一点点，不要形 成垄断独裁的局面。 而同时在马化腾看来， “企业如果没有一个主心骨，股份大家平分，到时候肯定出问题，同样完蛋。”就是这样一个既可以充分讨论、又不影响领导者一锤定音的股权结构，使得腾讯成为互联网行业中创始人团队稳定且又具有执行力 的企业。而这种从公司未来发展角度出发、 而不是从朋友同学情谊出发设定股权结构的方式，也使其一直成为创业的经典案例。 而在其他一些中国公司中， 即便是朋友创业， 创业团队在达到或接近成功的时候，“双打”结构也往往发生很微妙的变 化，一人往往选择“功成身退”、 或者保留股权利益但是“被请走”，从而保持另一位领导者的绝对核心地位。 相处：盖茨与鲍尔默式“婚姻”适合你吗？ 古人所说， “君子和而不同”。 而当真正两个朋友在创业过程中，面临无数琐碎的意见分歧、矛盾不断侵蚀的时候，两个人是否还能保存一份完整的友情？ 微软的盖茨和鲍尔默这对从大学二年级就相识、 工作时间超过 30 年的伙伴兼事业搭档一直为人们称道，微软员工曾经私 下里把两人的关系称之为“婚姻”。 归结原因，主要在于三方面： 3 一是两人都是对朋友忠诚、 心无旁骛的类型。 哈佛校园里 他们经常为毕业后如何创业而彻夜辩论。 微软刚刚成立之际， 盖 茨很希望具有销售天分的鲍尔默弥补自己的短板， 就给鲍尔默打 电话，结果鲍尔默滔滔不绝地谈到对近况如何满意， 盖茨不好意 思开口而挂上了电话。不一会，鲍尔默反应过来，凭借他对朋友 的了解，很快就猜到了盖茨的真正意图，马上打回电话，直接问 道：“你们公司暑假是否需要人？”就这样开始了自己在微软的 历程。 并不是所有的创始人都能做到这点。 同样是一起大学创业 的苹果创始人乔布斯和沃兹， 最初乔布斯曾从合作公司拿到 1000 美元的报酬， 却对沃兹说只有 600 美元，并以“平分”的名义拿 到了 700 美元。一年后沃兹在知道这件事情之后很伤心。 第二，鲍尔默和盖茨无论是在性格还是专长上正好形成互补。盖茨性格比较内向， 鲍尔默热情开朗———即便在公司成功后的相当长一段时间，盖茨采访的时候都希望有鲍尔默在身边，自己才觉得更踏实。 第三，两人在沟通方式上， 虽然都不约而同带上了