战略人力资源管理[参考].pptVIP

管理行动优先排序 时间 强度 低 高 战略性人力资源规划的关键因素 重点：优先考虑二、三种主要组织能力和几项人力资源举措 协调：保证人力资源作业与组织能力相一致 高层管理层的参与和推动：高级管理层需要在人力资源战略规划方面具有主导和充分参与的角色 严谨性与分析性 第三部分 建立员工能力 招聘与留才 培训人才 员工思维模式 员工能力 员工治理方式 组织能力 要建立所需的组织能力，我们的公司需要和拥有怎么样的人才？ 学习要点 问题：要建立所需的组织能力，我们需要和拥有怎么样的人才？ 外聘 内训 员工核心能力 留才 能力审核 解雇 （专业+核心） 外借 □?? 员工能力模型有助于确定公司需要怎么样的人才来实现公司战略和组织能力 □?? 根据能力差距，公司通过对人才引进、提拔、解雇及调动等过程有系统地建设员工能力 □?? 公司的外聘方法可以通过改进标准制定、寻找、筛选及巩固等步骤来提高找对人才的命中率 □?? 公司的留才方法可以通过改善当前的工作满意度、未来发展机遇以及转换成本等方面努力 □?? 通过建立一个明确、一致、透明的人才管理机制（标准和甄选），把人才真培养工作做得更有系统和有效 □?? 要保持组织活力，人才“解雇”是必要的 系统的培养方法要考虑学习方法、学员组合、讲师组合、及学习课程前后设计 招聘与留才 建立员工能力 第三部分之一 员工能力的规划模型 主要问题：我们的人才是否具备实现战略所需的能力？ 步骤： 1、能力厘定 A、我们的日常在未来需要什么样的能力（专业和核心；数量和质量）？ 2、能力审核 A、我们目前有什么能力？ B、主要差距在哪里？ 3、能力提升 A、Buy 外购：招聘 B、Build内建：培训和培养 C、Bounce解雇：淘汰低绩效者 D、Bind留才：留住关键人才 E、Borrow外借：外籍人员、顾问 能力的类型 专业能力 －知识、技能、能力 －与具体工作相关，并会影响到工作绩效 核心能力 －团队合作、冒险、创意、灵活性、速度、求知欲、有纪律的、以客户为中心…… －针对公司战略，并会影响到组织能力 传统思考：好的管理者不论是在哪个行业、哪个公司，始终都是好的管理者？ ?员工核心能力 培训与发展 奖励 绩效评估 接班人规则 招聘/甄选 能力模型的落实 人力资源审核结果-存在的问题 员工核心能力 评估标准 晋升标准 甄选标准 培训发展 设计标准 目标的实现 Ⅱ Ⅱ ? ? 判断/决策 Ⅱ ? ? ? 客户至上 ? Ⅱ ? ? 规划和组织 Ⅱ ? ? ? 改进/创新 Ⅱ Ⅱ ? ? 工作行为 ? ? ? ? 专业知识和管理技能 ? Ⅱ ? ? 团队合作 Ⅱ ? ? ? 部属发展 Ⅱ ? ? ? 沟通 Ⅱ Ⅱ ? ? 激励和方向 Ⅱ Ⅱ ? ? 诚信和职业道德 ? Ⅱ ? ? 对于绩效、晋升、招聘、培训发展等不同的环节，我们运用了不同的标准，甚至在招聘、培训中没有明确的标准 建立员工核心能力方法 ? 招聘/筛选 培训/自学 反馈与指导 早年定型的能力 （天生的） √ ? ? 可以传授 的能力 ? √ ? 需要行为 改变的能力 ? ? √ 能力审核 能力类型 现在能力 能力差距 未来需求 专业能力 ? ? 核心能力 ? ? 弥合能力差距的战略 通过“外购”建立能力 1、标准（STANDARDS） -我们需要什么的人才？ 2、寻找（SOURCING） -如何能找到合适人选？ 3、选（SCREENING） -你如何辨别候选人是否具备所需能力？ 4、巩固（SECURING） -如何确保合适人才接受任聘？ 建立员工能力培训人才确保持续增长 第三部分之二 中国企业普遍的人才培养方法 □?? 不明确、不一致的标准与流程 □?? 人才培养常凭老板或直属主管的主观判断和重视程度 □??很少与员工订出个人发展计划；直到员工离职时才讨论培养/职涯发展计划 □?? 人才评估和接班人规划并不严谨和有力贯彻 □??企业投资人才