电销工作规划范文.docVIP

　　 　　第一篇电销工作规划:电销团队长的日常管理 　　电销管理“九字诀”——“有要求、有帮助、有关怀”，是对TSR进行日常有效管理的不二法门，对TL（Team Leader）管理同样也是如此。如果将这九字诀与TL的日常管理作匹配的话，分别是“有要求”对应“对TL的工作要求及追踪”，“有帮助”及“有关怀”对应对TL的培育。但在实际工作中，大部分电销公司目前对TL的管理只集中在“要求”方面，“追踪”不够，“帮助”和“关怀”更不够，或者“帮助”只停留在表面（例如只做集中培训），这是导致TL无法实现有效成长并完成公司任务的关键。所谓“TL的日常管理”，一定是结合TL的培育进行，即长期、持续地开展“帮助”和“关怀”（绝对不仅仅是运动式的集中培训），这是对TL进行日常管理的核心，此外才是要求以及强力追踪（当然，在TL培育及其成长的四个阶段，“九字诀”比重各有不同）。如何进行培育，在之前发表的《电销团队长的任职管理》及《寿险电销Team Leader的培育》两篇文章中作详细阐述。本文重点讨论如何对TL日常管理开展“要求”及“追踪”。 　　行业内达成共识的观点是，对TL的工作要求及追踪要分“月”“周”“日”进行，即月度进行工作计划制定及上月总结，每周分解月度目标并落实、检视完成情况、进行日管理。目前，大部分电销公司在用的“TL工作手册”，理论上来说是一个很好的工具，但仍然存在两大主要问题 　　一是TL的月/周规划及总结执行不到位，或者只停留于“做了”这一表象，TL的工作仍是点状化、碎片化、随机化。原因是大部分电销公司虽有这方面意识和要求，但并没有对TL这一块的工作认真对待，没有教会TL如何进行工作计划制订及工作分解，也没有对TL的月/周工作计划及总结进行细致分析及检视追踪，整体工作流于形式。这就需要首先从电销公司的层面进行改善，先教会TL如何做计划及总结，接下来再明确要求及追踪。例如举办每月一次的TL工作会议，由TL逐一进行工作汇报及总结，由其营业部经理点评指正，TL完成后续修改后营业部经理通过周工作计划检视追踪（当然，为避免会议时间过长或营业部经理现场总结不到位，可以提前做准备工作）。对于TL人数众多的大型电销公司，可以由营业部自行开展，但公司管理人员务必随机参与了解，并由营业部经理统一汇报公司管理层，TL的周规划及总结也可采用类似形式，方式方法多样。这一块工作的改善，只要电销公司管理人员及营业部经理具备一定的管理能力和经验，即能有效帮助TL把控工作计划的制定及工作合理分解，技术难度不高，落实执行是关键。 　　第二点问题是TL的日工作不到位，这也是众多电销管理者最头疼的问题，因此稍微多说几句。实际上，产生这种情况主要有四种原因 　　一是对TL的要求不明确，不到位。比如部分电销公司缺乏对TL日工作的明确要求，对于TL每日需完成的关键工作，如录音辅导，绩效面谈，会议经营，名单检视不闻不问，或者一笔带过，导致TL为了追踪业绩而追踪业绩，只要求销售人员的业绩，不管过程，不做辅导或少做辅导。在这样的导向和要求之下，年轻的TL们自然也会简单粗暴地理解和执行。 　　二是有要求，但对TL的日工作检查追踪不到位，导致TL缺乏管理，自然会有懈怠，这主要是公司对TL的直属主管——营业部经理的管理不到位。一般来说，一名合格的营业部经理，在每日下班前，一定要逐一检视TL的当日工作，而不是只追问业绩和活动量。 　　三是对TL的日工作要求不合理，典型的例子就是安排的工作量过大，工作过多，自然无法完成，或者只是应付差事地完成，这种情况在行业内也比较普遍。实际上，TL每日要从事的工作非常庞杂，不用一一赘述，只看几个关键的工作模块就可以了解。比如，三会经营——早/午/夕会的召开和准备。如果想有效保证会议效果，每次会议召开前的准备工作应至少在30分钟甚至以上，加上会议召开时间，每天就是2小时左右。另外，TL每日的销售人员成交回访及追单/行政事务，1-2小时。这样，半天的时间就没了。而TL如果想要有效地对一名销售人员进行一次录音辅导，从前期的数据分析，问题录音寻找及听取，辅导所用录音准备，辅导流程准备，辅导过程开展，就需要2小时左右。销售人员的绩效面谈也是如此。再加上辅导后TSR的应用改善情况追踪，增员/离职面谈/参加会议等时间，每天8小时，已经是超饱和状态。这种情况下，如果对TL的日常工作量要求过大，例如要求TL每日至少跟听团队内4名销售人员的录音，每日做两次录音辅导或绩效面谈，只会导致两种结果，一是TL不做或做不完，二是为了完成工作量而应付地做，达不到应有的效果。 　　四是对TL的日工作要求过细，比如某些公司推行的“分时管理”，明确要求TL在某个时间段要做什么，几点开会，几点听录音，几点做辅导等。应该说，这种方法有一定的作用，帮助现场管理者实现了一种对TL进行日常管理的工作