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集团管理制度汇编模板 第5章 物业管理 第5章物业管理 1总则 1.1住宅类项目的物业管理业务工作由集团项目管理中心负责指 导、监督。项目管理中心物管部是住宅物业管理的主要职能部 门。负责总体经营管理工作的指导、协调、监督与控制。 1.2各住宅物业公司行政管理归属项目公司 ，包括公司组建、机构 设置、人员招聘及解聘、员工晋级等 ，项目管理中心有权复议。 1.3物业公司的具体经营指标原则应与项目公司分开核算 ，物业公 司的经营不应出现亏损，如属政策性亏损的（如物业费定价低于成 本、项目推迟入伙等），在项目公司编制 ＜项目经营策划书 ＞时应将亏 损额列入开发成本；属物业公司经营性亏损的，由物业公司白行解决 收支平衡问题。新开发项目的物业管理费定价及综合成本应按照 成本导向的原则进行测算，物业公司不能产生经营性亏损。 1.4物业公司的主要职责是为项目开发提供专业配套服务、提 高项目产品的市场竞争力、促进房地产的销售 ；项目经营期结束后 物业公司应不断提高各项经营管理能力 ，走白给白足、白我积累、 白我发展的经营管理之路。 2物业公司的组建 2.1项目规划设计方案确定后，项目公司应牵头组建物业公司、项 目管理中心物管部配合。除总经理和少数骨干人员的招聘外 ，其它 人员到岗一般在入伙前1至3个月完成。开盘前3个月完成物业管理 招投标的法定程序和相关工作。项目开盘前 4个月完成物业公司工 商注册。 2.2项目开盘前3个月，在项目管理中心物管部的指导和配合下 ，物 业公司总经理负责提出物业公司（管理处、管理中心）组建计划，报项 目公司、项目管理中心物管部审核、项目管理中心总经理或分管 副总裁审批。 2.3物业管理公司（管理处、管理中心）的机构设置可根据项目的 特点由各项目公司、物业公司白行制定 ，报项目管理中心物管部审 核、项目管理中心总经理批准。但组织机构中的部门设置、部门 名称、职位名称等必须符合规范统一的要求 ：行政部、品质部、物 业部、财务部、工程部、管理处 （管理中心）及总经理、副总经理、 部门经理/主任、主管/队长/工程师、班长/组长、员工7个职位级 别。（需要设立其它部门的必须在公司组建方案中特别说明 ）。 2.4物业公司的人员招聘及部门设置按照集团人力资源管理、集 团行政管理的规定执行。 3物业管理方案 3.1项目公司在上报 ＜项目经营策划书 ＞时,须包含 ＜项目物业管理 方案 ＞（分期开发的还须编制 ＜分期项目物业管理方案 ＞）。物业管理 费价格在开盘前1个月必须报项目管理中心总经理或分管副总裁审 361 批。综合体的住宅部分物业管理费测算由商业管理公司和项目管 理中心会审、商业管理公司分管副总裁、项目管理中心分管副总 裁审批。 ＜项目物业管理方案 ＞编制之前，项目公司、物业公司应对项目 所在地物业市场进行调研 ，收集、研究国家、地方相关法律法规、 同行业发展状况，在充分了解项目定位的基础上编写。 ＜项目物业管理方案 ＞内容包括但不限于： 1）物业管理市场调查。 2） 潜在业主的物业管理消费需求调查分析。 3） 物业管理的质量目标、质量方针、主要的管理模式及服务特 点策划。 4） 物业管理服务的量化标准。 5） 组织机构、岗位人员配备 （附图说明位置人数班次）和人员工 资、福利标准。 6）物业管理用房配备面积和使用功能分布、物业维修基金落实 情况。 7） 物业管理服务费标准和管理成本测算 （含停车费用标准）、定 价。 8） 物业启动费用测算 物业启动费应该纳入地产项目开发成本 ，内容主要包括： a）物业公司白组建到项目入伙前所发生的必须的费用 ，包括物资 装备费、员工薪酬与福利、办公费等 ； b）项目入伙前物业公司正常的运行成本 ； 9） 风险评估。 10） 其它需要说明的重要工作。 3.4新开发项目的 ＜项目物业管理方案 ＞在执行过程中，如项目条 件发生变化的，经项目公司确认后物业公司可根据项目开发实际情 况对＜项目物业管理方案 ＞进行调整、修订，凡涉及目标变更的必须 经项目公司审核、集团项目管理中心批准。对不涉及目标变更的 修订,报项目公司、集团项目管理中心物管部备案。 4经营管理目标 4.1目标管理原则： 4.1.1按照国家法律法规、项目发展定位、市场现状和质价相符 的原则测算物业管理成本，制订物业管理费价格及其它经营成本。 4.1.2原则上物业公司应实现收支平衡或盈利 ；新建设开发项目不 能产生物业亏损，原有的项目要在项目整体经营期结束后尽快实现 收支平衡或赢利。 4.1.3不在 ＜ 前期物业管理合同 ＞ 里约定的项目，项目公司应另行委 托物业公司经营管理，单独核算成本并签定委托服务合同。 4.2＜物业管理目标责任书 ＞的编制、签订 4.2.1物业公司应于当年编制下一年度的 ＜ 物业管理目标责任书＞, 在同年度1