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〈〈绩效考核与股份制改造》培训笔记 一、 企业发展的四阶段：大旗式管理一一模糊化管理一一系统化管理一一文治化管理 二、 中国民营企业与世界 500强的差距主要是系统复制方面的差距 三、 企业的癌症： 1、 老板决策失误。（老板未能做出正确决策） 2、 企业短命症。（企业越大，服务越差，创业初期的服务没有传承） 3、 企业痴呆症。（没有系统的绩效考核制度） 四、 老板应如何做出正确决策 1、 强势 2、 不问人或问对人。（登山理论：离山顶还有多远，要问下来的人，不要问山脚下的人。 好心人彻底害死你） 3、 真理往往掌握在少数人手里。 绩效考核 一、 如何开展绩效考核： 要与本部门任务挂钩（杜绝内部恶性竞争） 。 与企业年度整体任务挂钩。 与企业远景挂钩（积分累加留住人才） 。 与相关部门业绩挂钩（解放老板）。通过一个部门为另一个部门打分方式，决定部门薪酬。 业务部门与市场营业额、利润挂钩。 与部门人力资源流失率挂钩（各部门参与） 。 与级别晋升挂钩（岗位、工资、股东）岗位（解决升官要求） ；工资（解决发财要求）；股 东（解决养老要求） 必须与人才培养挂钩。（要实行“教不会徒弟饿死师傅”原则；把对人才与获取市场份额收 益挂钩） 与退出机制挂钩。（在结盟前就要把将来拆伙的预案讲清楚，并写进公司章程） 二、 中国民营企业组织架构“烂根”弊端 总经理为架构最高层，财务部在总经理下。 （最高权力机构应为股东大会，财务部应在董事 会下，在总经理上）。 违背了 “不劳而有所得”的股东原则。 三、推行绩效考核中的两大自杀性错误： 老板亲自操刀制定绩效考核细则， 没有征求干部员工意见。（应成为相关委员会具体制定实 施细则） 老板一个人学习，没有复制团队（科学的绩效考核机制培训，企业应带着左膀右臂一同参 加，最佳阵容：老板 +5个核心干部） 四、 对企业岗位的考核，永远只考核两个层面的指标： 1、 业绩指标层面（量化）； 2、 行为指标层面（非量化）。 五、 可量化的考核标准：（5个） 1、 数量; 2、 质量; 3、 时间； 4、 成本； 5、 上级/客户评价 六、非量化的考核标准（21个） 2、 忠诚； 3、 主动性; 4、 承担责任; 例如：主动性。考核指标可分 5级: 1、一级：等候指示;2、二级：询问有何工作可分配;3、三级：提出建议，然后再做有关行动;4 1、 一级：等候指示; 2、 二级：询问有何工作可分配; 3、 三级：提出建议，然后再做有关行动; 4、 四级：行动，但例外情况下征求意见; 5、 五级：单独行动，定期汇报结果。 日本企业老板办公室门上贴的纸条：敲门请示前至少请准备三套解决方案。 例如：承担责任。 1、 一级：承认结果，而不是强调愿望。 2、 二级：承担责任，不推卸，不指责。 3、 三级：着手解决问题，减少业务流程（有行动有改进） 。 4、 四级：举一反三，改进业务流程（反省） 。 5、 五级：做事有预见，有防误设计。 例如：清财 1、 一级：不违反财务制度。 2、 二级：没有任何财务问题，并主动接受监督。 3、 三级：不因自身利益而破坏游戏规则。 4、 四级：主动节省费用，并不影响质量。 5、 五级：因为财务明磊，并产生积极效果。 绩效考核制度要形成的三个通道： 1、 升官通道 2、 发财通道 3、 养老通道 让有为者有位，解决物质、精神、保障三方面问题，留人留心。 好的制度能让坏人变好，坏的制度能让好人变坏。 上级可以越级调查下级，但不可以越级指挥下级。如果做了，其结果是组织框架被催残。 没有复制理念的企业系统，很快就会变成一张废纸。如何解决？在复制系统的同时，还要 复制系统理念。 如何让老板由长期充当战斗英雄中解脱出来？由战斗英雄转变为在企业内复制英雄。 团队复制品质与速度的最终决定因素： 1、基因（企业 DNA ）; 2、是否可快速建立可复制 系统。 股份制改革 企业股改的战略定位 股权激励与股权福利 如何激励：最少提前 2-3年，提前告知成为股东所应达成的目标，督促拼命冲刺的过程是 激励。 实体经济与虚拟经济（上市） 预备上市的，要提前 2-3年开展绩效考核 股份制改造的核心关键与四大致命误区 关键一：明确董事会与股东会决策的游戏规则（包括增加反收购条款，董事中途更换条款等） 七种股权： 1、 所有权； 2、 表决权； 3、 分红权； 4、 继承权； 5、 知情权； 6、 转让权； 7、 议价权 关建二：明确股东退出机制（自然 +意外+强制） 走人，换人，死人+竞业禁止 关键三：明确股权激励过程中对干部的考核指标。 通过股权激励上下游供销商，结成利益共同体，抱团发展。 关键四：如何计算给干部多少股份 1、 按贡献大小； 2、 同行业的标准； 3、 净资产利润率； 4、 股份稀释速度=利润增长速度； 5、