EPC重点项目进度管理关键点.docVIP

EPC项目进度管理关键点 一、进度控制管理总目标 进度控制总目标是：确保按协议工期内完成全部工程，按期经过完工验收。 二、工程进度控制计划 工程部对工程进度进行总控制，在工程部安排工程师专职负责进度计划管理和协调工作。各分包单位也应安排专员帮助总包管理该分包单位进度计划。因为工程头绪繁多，各单项工程及工种多有穿插，安排合理则相互促进，反之则相互制约。所以，要使总目标和分目标明确，长目标和短目标结合，以控制性计划为龙头，支持性计划为补充，为控制提供标准。 本工程关键由总控制计划，工程各阶段计划，月计划、周计划、专题工程计划、资源控制计划和专业控制计划（月计划、双周计划）等多个计划组成计划体系。 1.健全计划制度 依据协议工期和阶段目标由总包经理部编制总控制计划和“阶段”计划，计划上报业主、监理和设计方，同时转送经理部相关部门及各分包单位。 各分包单位依据总控制计划编制本单位控制计划和更为具体月计划。各分包单位依据月进度深入细化成包含本周及下周双周计划，每个月上报总包，由总包审查汇总后报业主方、监理并转发给各配合分包单位。进入机电安装阶段后，总包经理部工程部依据总控制计划和月计划督促机电分包单位编制机电计划，汇总后报总包经理部工程部和业主机电部。 为做到计划编制标准化、正规化，要求各分包单位月度、周等计划格式，包含纸张、字型大小，计划内容和粗细程度按总包要求样本统一。统一标准计划便于装订和比较。经过每个月进度情况分析及进度跟踪图检验计划实施情况，经过调度会等形式督促改善。每一阶段性总结全部要对计划工期完成情况进行评选并和奖励挂钩。 2.计划分级管理 工程计划采取分级管理，形式以下： (1)工程计划管理将采取：总进度计划控制、工程各阶段计划控制、各专业分包和专题发包单位计划控制、月度计划和周计划控制等五个等级多级管理方法，以土建为主，机电为辅，专业分包及专题发包为补充相互配合。 (2)总承包单位负责制订计划管理制度，依据协议和业主要求制订总控制计划和阶段计划。督促、检验分承包单位按总控制计划和阶段计划要求编制自己计划，并将分承包单位计划搜集审查。对各分承包计划有矛盾或不符合总计划之处协调修改，汇总后报送业主、监理、上级和各相关部门。经过周计划、月度计划跟踪，在每七天调度会上对计划实施情况进行监控。 (3)分承包单位负责依据总承包单位制订总控制计划和阶段计划编制自己周、月计划，并将周、月计划细化成短期计划。依据计划进行人员、机械、材料组织调整，确保周、月计划实现。 3.按阶段组织进度控制“阶段”性计划 为对进度计划全过程进行有效控制，项目将制订若干阶段性计划，由对分段计划控制达成对全过程进行控制目标。用“阶段”性形式组织分段计划实施，使总包单位各部门和各分包单位进入临战状态，激发各参与单位竞争意识，使其高度重视该计划“关门”时间，目标明确，确保周、月计划实现。 三、进度确保方法 1.“阶段”性计划控制方法 “阶段”性计划按动员、实施、总结三阶段进行控制。动员阶段关键是制订计划，和各参与单位签署责任状，责任状中有对本“阶段”总工期要求，还有依据业主协议工期提出分项工程工期要求。经过责任状签署，落实协议工期及质量和安全各项要求。实施阶段经过对月计划和周计划和阶段计划对比立即发觉计划是否有拖期现象，经过调度会和现场巡察排除影响进度障碍。 2.技术方法 (1)组织流水施工，确保作业连续、均衡、有节奏。 (2)缩短作业时间，降低技术间隔技术方法。 (3)采取优异施工方法、工艺和高效机械设备。 (4)用计算机编制网络计划，可用控制计划经细化生成月计划，用月计划细化生成周计划，各参建单位可经过计算机网络或U盘来交换、修改、合并或拆分计划、能够很方便地对计划进行修改、计算和优化。 3.经济方法 (1)协议中明确要求，工期提前给奖励。 (2)协议中明确要求，对拖延工期给罚款，收赔偿金，直至终止合相同处罚。 (3)提供资金、设备、材料、加工订货等供给时间确保方法。 (4)立即办理工程预付款和进度款支付手续。 (5)加强索赔及反索赔管理。 4.协议方法 (1)加强协议管理，加强组织、指挥、协调，以确保协议进度目标实现。 (2)严格控制协议变更，对各分包方提出工程变更和设计变更，总承包单位应配合工程师严格审查，以后补进协议文件或协议中。 (3)加强风险管理，在协议中充足考虑风险原因及其对进度影响处理措施等，尽可能采取预控方法，降低风险对进度影响。 四、进度协调管理 本工程各专业施工队伍多，在计划实施过程中，因为多个原因影响，将会产生不协调活动。为此，总承包单位必需协调各分包施工队伍进度之间关系和矛盾，确保进度全部目标实现。 (1)计划、统计人员亲密协作，经过现场统计日报和周报，将实际进度和计划进度相比较，在结构施工阶段每个月进行一次进度跟踪分析，并把跟踪结