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培养高绩效团队 第一部分认识团队 一、 团队的定义 团队是由员工和管理层组成的一个共同体， 该共同体合理利用每一个成员的知识和技能 协同工作，解决问题，达到共同的目标。 二、 团队的构成要素 目标 团队应该有一个既定的目标， 为团队成员导航，知道要向何处去，没有目标这个团队就 没有存在的价值。 团队的目标必须跟企业的目标一致， 此外还可以把大目标分成小目标具体分到各个团队 成员身上，大家合力实现这个共同的目标。 同时，目标还应该有效地向大众传播，让团队内 外的成员都知道这些目标， 有时甚至可以把目标贴在团队成员的办公桌上、 会议室里，以此 激励所有的人为这个目标去工作。 2 .人 人是构成团队最核心的力量， 3个(包含3个)以上的人就可以构成团队。 目标是通过人员具体实现的， 所以人员的选择是团队中非常重要的一个部分。 在一个团 队中可能需要有人出主意，有人定计划， 有人实施，有人协调不同的人一起去工作，还有人 去监督团队工作的进展，评价团队最终的贡献。不同的人通过分工来共同完成团队的目标， 在人员选择方面要考虑人员的能力如何，技能是否互补，人员的经验如何。 团队的定位 团队的定位包含两层意思： 团队的定位，团队在企业中处于什么位置，由谁选择和决定团队的成员，团队最终 应对谁负责，团队采取什么方式激励下属？ 个体的定位，作为成员在团队中扮演什么角色？是订计划还是具体实施或评估 ？ 权限 团队当中领导人的权力大小跟团队的发展阶段相关， 一般来说，团队越成熟领导者所拥 有的权力相应越小，在团队发展的初期阶段领导权是相对比较集中的。 计划 团队计划包括两方面含义： 目标最终的实现，需要一系列具体的行动方案，可以把计划理解成目标的具体工作 的程序； 提前按计划进行可以保证团队工作的顺利进行，只有在计划的操作下团队才会一步 步的贴近目标，从而最终实现目标。 三、 识别团队的两个尺度 怎样判定团队处于哪个阶段？我们可以从以下两个因素中得到启示： 生产力。这个团队的生产力是高还是低，生产力所反映的问题是这个团队的成员会 不会做事情，能不能做事情，是否拥有相关的技能； 团队成员的士气。士气体现的是团队成员愿不愿意做事。 四、 团队的四个阶段 根据团队的不断发展，结合以上两点，我们可以将团队分成以下四个阶段： 第一阶段，团队刚刚组合在一起， 面对新技术、新观念、新知识，可能掌握得不多， 这时生产力相对还比较低， 但人们刚刚开始加入这个团队， 都有一种很大的期望值， 士气比 较高； 第二阶段，伴随着培训、产品知识的介绍等，生产力有所提升，但这个时候的士气 很低，因为矛盾比较集中，冲突不断出现； 随着培训、技能的切磋和交流，团队发展到第三个阶段，这时生产力不断攀升，达 到一个较高的水平，但士气则呈现出一种波动的状态， 或高或低。当团队的技能能够完成任 务时，人们表现出很好的自信心， 这时士气就高；而当交给该团队一个挑战性的工作，团队 成员的技能还不足以能够完成它的时候，团队的士气就低； 进入第四阶段，这时生产力和士气都会进入到相对稳定的阶段，即双高阶段。但跟 第一阶段相比，哪个士气更高？第一阶段更高， 我们很难找到刚开始参加工作时的热忱和激 情。团队发展到第四个阶段，士气的高是相对稳定的，不是那种超现实的状态。 第二部分团队领导 一、团队领导的两种行为 团队的领导每天都在做什么？在领导者的众多行为， 众多事情中，可以归结为两种不同 的行为： 指挥性的行为 指挥性的行为就是告诉你做什么， 比方说布置工作，指导、监督下属。指挥性行为是一 种单向的沟通方式， 也就是领导说下属听， 自上而下，包括5W1H (What、When Where、 who why、How)。除了告诉你这些工作步骤之外， 一个指挥性的领导者还会严格的监督团队 工作的进展，指挥行为强的领导者在做决策的时候，领导是决定者，是解决问题的人。 有几个关键的词可以帮助判断是不是指挥性行为： 结构，一个指挥行为强的领导者总会希望建立强有力的结构，告诉你这件事情分 3 个阶段去完成，第一阶段准备，第二阶段实施，第三阶段总结、检讨等等。 组织，组织的对象是人、财、物、时间、信息等等。当一个任务布置下去之后，指 挥性行为的领导者会组织各个方面的资源完成这个项目。 教，告诉下属怎么做。 监督，指挥行为很强的领导者，绝不会把任务布置完后不管不问，他会保持巡视， 了解这件事情的进展。 支持性的行为 支持性行为从来不会给答案， 但会鼓励你：你可以做得到， 你能够完成。当你完成工作 的时候他会认可你，提升你的自信心， 他会扩展团队成员的思维，鼓励你去冒险，想得更深 入一些。 支持性行为的领导者在开会时，和指挥性行为领导者的模式完全不同： 指挥性行为很强的领导者， 开会时通常是这种方式：“今天我们把大家召集在