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第 PAGE 页码 页码 页 / 总页数 NUMPAGES 总页数 总页数 页 如何与员工沟通激励员工 导读：我根据大家的需要整理了一份关于《如何与员工沟通激励员工》的内容，具体内容：企业应该更多的使用沟通、激励的方式，来解决员工与企业间不相容的问题，并不是说企业事事都要牵就员工，刻意去讨好员工，而是说应该合理的使用科学的管理方法，充分发挥沟通的作用，来解决企业内部矛... 企业应该更多的使用沟通、激励的方式，来解决员工与企业间不相容的问题，并不是说企业事事都要牵就员工，刻意去讨好员工，而是说应该合理的使用科学的管理方法，充分发挥沟通的作用，来解决企业内部矛盾问题。下面我整理了与员工沟通激励员工的技巧，供你阅读参考。 与员工沟通激励员工的技巧：与员工沟通技巧 若要影响他人，先要缩短心理距离。 相比起一般的人，人们更愿意听取朋友的意见。而有两个有效的方法可以很好地拉进双方距离：相似性和赞美。 有的领导人为了在下属面前树立自己的威信，采取指令性的语言，把自己跟下属区分开。但是，请仔细想想，如果一个人用一种高高在上的语气跟你说话，你会发现对方这种讲话方式会让你不愿意认真听，同时内心产生一种抗拒感。聪明的领导人会运用宽松的语言，找到与下属的共同点，拉进心理上的距离。共同意识的提出，能使激烈反对领导的人，也不再和领导者意见相反了，而且会平心静气地听从领导者的劝说，这样，领导者就有了阐明自己的观点的机会，进而攻入下属的心。 另外，赞美也是一个能够拉进距离的好方法。作为领导，应适时地给予鼓励慰勉，褒扬下属的某些能力，引导他们顺水行舟，更加卖力地工作。数据表明，对他人品格、态度或表现的积极评价可使被赞美者对赞美者产生好感，并心甘情愿地遵照后者的意愿做事。 在你讲话的时候，你什么都听不到 在日常工作中，有些领导人在下属还没汇报完就开始自己滔滔不绝。细想一下，当一个人话说到一半被别人打断，心中记着还没讲完的话，他又怎么能好好地听你的话呢?领导倾听不是只听自己想听到的内容，而是要做到敞开心胸，毫无偏见，试着站在对方的立场来理解他的处境。把自我中心抛在一边。当领导认真倾听的时候，我们会发现，员工的反应会更积极，觉得自己的意见受到领导的重视。其实，聚精会神地倾听是让员工觉得自己有存在价值的方式之一。 推心置腹，替员工讲出顾虑 作为一个领导，在工作当中有时会把一些相对困难的任务交给下属。下属面对领导的要求，只能勉强答应，心中难免会有怨言。此时领导不妨站在员工的角度上，替他把顾虑讲出来，比如：我知道你最近月末有点忙，你可以把手头事情做完后再完成这个任务。或者：我知道短期内要联系这么多家企业有难度...如此一来，员工便会觉得老板在安排工作之前有考虑实际的情况，而不是随意地分配任务。这样，老板随后说的话也就更容易被员工听进去。 与员工沟通激励员工的技巧：激励员工的方法 薪资法 只要表现优异就能获得薪资。彼德认为，如果要视薪资为有效的诱因，那么必须具备某些先决条件。薪资非常重要，而且人人皆可取得。然而无论薪资多么重要，除非它与工作表现发生直接关联，否则薪资绝非刺激工作的最佳诱因。 升迁法 当升迁人选足以胜任新职时，他才会将升迁视为一种报酬。在一个聘请了各类专家的组织中，最好针对不同的人才建立不同的升迁管理制度。如此一来，各专业领域便有其特殊的升迁方式，而且也不至于会有为励杰出的研究员或技术专家，而将他们升为无法适任的企业管理级人员的情形发生。 传统的升迁制度缺乏一个有效报酬制度应有的弹性。在一个健全而有效率的励制度中，报酬应该是可望亦可及的，它必须与优异的表现伴随而生，并且必须在一段合理的时间内兑现，才能发挥应有的功效。但是，能够做到这一点的组织却少之又少。 地位法 有系统地提高优秀员工所在职务的地位，以资鼓励。使各层级员工的工作能够体现出他们各自的地位，但这种方法应该完全与企业的特色相协调。 效率法 鼓励员工相信，效率为报酬的依据。如果想以报酬作为激励员工工作能力的诱因，其先决条件是员工视工作效率为报酬的依据。一名经理无从得知报酬对员工到底重不重要，但是只要他按照公司既定的报酬政策，励表现杰出的员工，就一定能在以效率为报酬依据的基础上，激发员工的工作动机。 利润法 让所有员工共同分享利润，使公司成为全体合作的企业，使每一个员工都有机会成为企业的主人。 目标法 若想鼓励及强化员工表现，就明确地告诉他们工作目标为何，并提供足以回报他们贡献的回馈。明确的工作目标不但清楚地传达员工的工作职责，并且也是评估其工作表现的客观标准。 参与法 励团体表现。对许多人而言，最强烈的工作动机来自工作自身的挑战性、成就一番事业的愿望，以及接近心目中仰慕人物的机会。有时候