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案例 2： 格力：从“春兰的粉丝”到领跑者 格力成立之初， 由于自己实力较弱， 朱江洪所采取的战略是“农村包围城市”， 即避开 “春兰”、 “华宝”等著名企业占领的京沪穗等一线市场， 转而开发二三线城市和地区， 在皖、浙、赣、湘、桂、豫、冀等省份树立品牌形象，建立巩固的市场阵地。 这样的布局很明智，既规避了自己品牌的弱势，又抢占了潜在的市场，可谓一举两得。 1990 年代，务实的朱江洪不仅在营销策略上避实就虚，就连早期的产品开发，也采用“跟随跑”的策略。“当时，春兰空调在国内市场如日中天，所以，作为春兰的粉丝，格力一直在模仿春兰。”格力电器合肥生产基地的一位高管曾向《中国经济周刊》表示。 尽管格力起步之初曾以春兰为榜样， 但随着企业逐渐长大， 格力在产品研发与营销策略上，开始有意识地“以我为主”。 “这也是为什么春兰空调这个昔日中国空调行业的领军品 牌，如今几乎已经被市场遗忘。而格力，已连续 6 年领跑世界。”这位高管说。 事实上，格力的“避实就虚”策略只持续了 3 年， 1994 年，格力的市场开发重心已发 生变化，即在巩固原有市场的基础上，开始向北京、广州、南京等一线城市逼近，同时，格 力的海外战略也进入实施阶段。 时间又过了 4 年，格力的“发力”高奏凯歌。 1998 年，全国主要城市各种品牌空调器 的占有率中， 格力 35%，春兰 11.2%，三菱 5%，同时格力的产品出口量也位居全国同行第一。 自此，格力从“跟随跑”变身“领跑者”，昔日菜鸟已然显现“行业老大”风姿。 时间到了 2001 年，随着中国入世成功， 中国的企业不得不开始面对国外同行业的竞争。 此时，中国空调民族品牌林立，其国产品牌逐渐占领了中国市场的大半江山。 1996 年，中国经历了 40 多天的梅雨期，华东地区更遭受了一场百年不遇的灾害。空调 遭遇凉夏，空调市场的价格大战因此愈演愈烈，空调销售困难。许多经销商要求降低售价， 有的经销商扬言“除非按我说的马上降价，不然格力今年死定了”。 在这样的氛围下，格力电器总裁董明珠很沉得住气：“价格太低， 专卖店为省钱， 难免 饮鸩止渴， 牺牲安装维修，那么给用户提供的就是劣质产品。 我认为， 在难以保证质量和售 后服务的地方，格力宁愿让出市场。” 倾销的风潮中，格力降价的压力越来越大，有些竞争对手的柜机品种比格力低 800～ 1000 元，占领了部分市场。但就是这样，格力仍然我行我素，坚持“让市场不让利”，大 有壮士断腕的气魄。国产空调之间、国产品牌与洋品牌之间相互竞争，市场厮杀烽烟四起， 中国空调史上，争夺市场最为惨烈的一年到来了。 “格力从不打价格战，两败俱伤的事，我们不做。”对于血拼价格，董明珠始终持反 对态度，在她看来，价格战没有受益者，“价格低得就像买菜，这样的空调，你以为消费者 会受益吗 ?错了，受伤最大的就是消费者。”董明珠说， “500 元买来的空调，谁敢放心使 用?为了保本血拼，一些厂家偷工减料、以次充好，产品质量差，信誉扫地，企业出局，消 费者也因买到价低质次的产品而蒙受损失。情况变得很糟， 整个行业的信誉在整体沦陷。 ” 之后的数年时间，中国空调行业就是在这样的病态疯狂中，自戮自残。 时间到了 2006 年，正在不少厂家都在为产品的出路犯难，甚至为吸引消费者的眼球不 惜再次祭起降价大旗时， 一向低调的格力却一反常态在北京打出一张反手牌： 请消费者开膛破肚看“内脏”，扬言要清除“狼心狗肺猪下水”的特价空调。 提起当年的“反制”， 格力电器总工程师黄辉回忆说， 当时，一些也装“进口”压缩机 的空调， 其压缩机实际是东南亚的一些“螺丝刀厂”干的， 格力亮“心脏”就是要让消费者 明辨曲直。 “在中国 代空 展史上， 价格 可以 是年年都有， 每个企 都希望自己在 个 程中多 一点， 我非常能 理解 些企 的想法。 ”董明珠表示， 但“唯价格 ”却是非 常危 的行 ， 整个行 都是一种致命的 害。 化，是格力决 空 行 的底气。用朱江洪的 ， 那就是“格力一直很 一，我 心研究空 ， 用心构筑企 的 争 。 ”董明珠 化的理解是： 不 “把所有 蛋放在同一个 子里”， 集中精神看好 只 子， 更重要的是 每一只 蛋要 行特殊 理， 蛋才能保存得更 久。 事 明了格力的 。当上个世 90 年代 房地 、汽 、网 等新 掘金 而失 的众多家 企 最 回 主 ， 掉互 网、停掉汽 、 放弃房地 等 ，格 力 器已 在空 域一 ，独步天下。 能耐得住寂寞， 的理想而 持不懈， 也 就是格力成功的秘 之一。 相比中国其他品牌的海外市 ，格力走的是一条与众不同的道路。 1993 年，格力开始充分利用 量好、制造成本低的 争 ， 得了