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学校组织结构设计的理念和特征分析 一、组织结构与平衡计分卡的契合 （一） 学校组织结构及其设计 学校组织结构是描述学校组织垂直控制和水平协调的框架体系， 它能够反映学校组织的 复杂性以及正规化、集权化程度。组织结构包括两种模式：机械式组织与有机式组织。机械 式组织即官僚行政组织，其特点是统一指挥、正式职权指挥链、窄跨度、非人格化结构以及 多规则，包括职能型组织结构、事业部型组织结构 （分部型）等形式。有机式组织是适应或参 与型模式，具有结构松散、灵活、高度适应性、低复杂性、低正规化、分权化特征，包括简 单结构、矩阵结构、网络结构、委员会结构等形式。 学校组织结构设计是以校长为首的领导团队带领学校成员共同选择、 设立或变革学校组 织结构并作出结构决策（决策权分布、建章立制等）的过程。学校组织结构设计首先是一个选 择组织结构框架的过程。 李?鲍曼（L. G. Bolman）和特伦斯？迪尔（T. E. Deal）提出观察组织的四 种视角，把组织分别看作工厂 （结构视角）、家庭（人力资源视角）、丛林（政治视角）和庙宇（象 征视角）。学校经常选择人力资源视角的家庭隐喻作为组织设计的出发点和归宿。人力资源 视角以心理学为基础，认为包括学校在内的组织是一个大家庭，住着有需要、有感情、有成 见、有技能、有局限性的一群人，他们有学习能力，也有保卫旧的态度和信仰的能力。组织 应该适合于人找到让个人有工作又对工作感觉良好的方式。 [1]学校组织结构设计更是一个 选择和创造合适组织结构的过程。 大型学校适合选择职能型结构和分布型结构； 小型学校或 新建学校适合简单结构， 因为小规模使标准化不具有吸引力， 而非正式沟通方式却更方便有 效。采用职能结构的大型学校可同时使用矩阵结构。 学校不适合采取网络结构， 而适合选择 有机的附加结构设计，这样才能有较大的学校个性创造空间。 有机的附加结构设计是指学校总体上保持机械式结构， 同时需要获得有机式结构的灵活 性，即将一个有机式结构单位附加在机械组织上。 任务小组和委员会结构就是有机的附加结 构设计形式。任务小组是一种临时性结构，是临时性矩阵的简化表达，用来达成某种明确规 定的复杂任务，一旦目标完成小组就解散， 如学校的课题小组成员就是来自各个部门。 委员 会结构是将多个人的背景和经验结合起来， 跨越职能界限来处理一些问题。 其形式可以是正 式的或非正式的，也可以是临时的或永久的。学校组织中的教职工代表大会、学校人事、管 理、学术、外事委员会等都是委员会结构的具体应用。 （二） 平衡计分卡 平衡计分卡的核心思想是通过财务、 顾户、内部流程及学习与发展四个方面指标之间相 互驱动的因果关系展现组织的战略轨迹， 通过战略地图、平衡计分卡、单项战略行动计划表 来实现战略的规划，把组织的使命和策略转变为一套前后连贯的系统绩效评估量度。 财务层 面，它关注的是“我们怎样满足所有者的利益” ，优化财务指标是企业生存与发展的基础。 顾客层面，它关注的是“顾客如何看待我们” ，顾客是企业之本。内部管理流程层面，它关 注的是“我们必须在哪些流程上表现优异才能实现我们的战略目标” ，重视价值链的每个环 节，甄选出那些对顾客满意度有最大影响的业务程序， 明确自己的核心竞争力，并把它们转 化成具体的评价指标。学习与成长层面，它关注的是“我们必须具备或者提高哪些关键能力 才能提升内部流程，进而达到顾客和财务目标” [2] 作为一种将财务类和非财务类指标综合起来的绩效评价方法， 平衡计分卡在使用过程中 对于组织内部各种关系的“平衡”和对非财务类指标的应用，使其在学校绩效管理中的应用 成为可能。 平衡计分卡是集战略和战术于一身的文化管理工具，平衡计分卡 +战略地图+战略中心 组织是平衡计分卡体系的核心思想。 它对学校文化管理的启示有两个方面。 一是必须把学校 建设成一个凝聚在核心价值观下的战略中心组织。 卡普兰和诺顿指出构建以战略为中心的组 织的五项原则：将战略转变为业务术语； 使组织与战略一致；使战略成为每个人的日常工作； 使战略成为连续的过程；通过果断、有效的领导方式动员变革。可见，战略中心组织是一个 信任团队执行力的组织，是一个人力与战略充分有序连接和牢固黏合的组织。 二是需要设计 与战略中心组织匹配的组织结构和管理流程。 组织结构是学校的结构支架，平衡计分卡是一 种管理工具，它们的契合点在于这个工具就是连接人、 战略和结构的黏合剂。平衡计分卡能 够配合学校组织结构， 帮助学校制订一个把核心价值观、 管理目标和绩效管理制度相结合的 模式。学校组织结构的设计也需要匹配战略中心组织和“人在中央”的教育要求。北京市海 淀区中关村第四小学（以下简称“中关村四小”）选择维可牢式组织结构就是一种新的尝试。 二、维可牢组织结构的设计 （一） 维可牢