解剖朗讯的薪酬管理.pdfVIP

朗讯的薪酬结构由两部分构成，一块是保障性薪酬，跟员工的业绩关系不大，只跟其岗 位有关。另一块薪酬跟业绩紧密挂钩。在朗讯非常特别的一点是，朗讯中国所有员工的薪酬 都与朗讯全球的业绩有关，这是朗讯在全球执行ＧＲＯＷＳ行为文化的一种体现。 一项专门奖 朗讯专门有一项奖—— ＬＵＣＥＮＴ ＡＷＡＲＤ，也称全球业绩奖。朗讯的销售人员 的待遇中有一部分专门属于销售业绩的奖金，业务部门根据个人的销售业绩，每一季度发放 一次。在同行业中，朗讯薪酬中浮动部分比较大，朗讯这样做是为了将公司每个员工的薪酬 与公司的业绩挂勾。 两项大考虑 朗讯公司在执行薪酬制度时，不仅仅看公司内部的情况，而是将薪酬放到一个系统中考 虑。朗讯的薪酬政策有两个大考虑，一个方面是保持自己的薪酬在市场上有很大的竞争力。 为此，朗讯每年委托一个专业的薪酬调查公司进行市场调查，以此来了解人才市场的宏观情 形。这是大公司在制定薪酬标准时的通常做法。 另一个考虑是人力成本因素。综合这些考虑之后，人力资源部会根据市场情况给公司提 出一个薪酬的原则性建议，指导所有的劳资工作。人力资源部将各种调查汇总后会告诉业务 部门总体的市场情况，在这个情况下每个部门有一个预算，主管在预算允许的情况下对员工 的待遇做出调整决定。人力资源部必须对公司在６个月内的业务发展需要的人力情况非常了 解。 年度加薪日 朗讯在加薪时做到对员工尽可能的透明，让每个人知道他加薪的原因。加薪时员工的主 管会找员工谈，根据你今年的业绩，你可以加多少薪酬。 每年的１２月１日是加薪日，公司加薪的总体方案出台后，人力总监会和各地做薪酬管 理的经理进行交流，告诉员工当年薪酬的总体情况，市场调查的结果是什么？今年的变化是 什么？加薪的时间进度是什么？公司每年加薪的最主要目的是：保证朗讯在人才市场增加一 些竞争力。 学历与工龄淡漠 朗讯在招聘人才时比较重视学历，贝尔实验室１９９９年招了２００人，大部分是研究 生以上学历，“对于从大学刚刚毕业的学生，学历是我们的基本要求。”对其他的市场销售工 作，基本的学历是要的，但是经验就更重要了。学位到了公司之后在比较短的时间就淡化了， 无论做市场还是做研发，待遇、晋升和学历的关系慢慢消失在薪酬方面，朗讯是ＭＥＲＩＴＰ ＡＹ——根据工作表现决定薪酬。进了朗讯以后薪酬和职业发展跟学历工龄的关系越来越淡 化，基本上跟员工的职位和业绩挂勾。 两难的薪酬悖论 一方面我们知道，高薪酬能够留住人才，所以每年的加薪必然也能够留住人才。另一方 面是，薪酬不能任意上涨，必须和人才市场的情况挂钩，如果有人因为薪酬问题提出辞职， 很多情况下是让他走或者用别的办法留人，所以薪酬留人本身是一个悖论，这里面有些讲究， 人力资源部在这方面一般很“抠”。要操作好薪酬的悖论需要细致的工作。 朗讯的薪酬结构中浮动的部分根据不同岗位会不一样。浮动部分的考核绝大部分和一些 硬指标联系在一起，比如朗讯公司今年给股东的回报率，如果超额完成，每个人会根据超额 完成多少给一个具体的奖励数出来。销售人员则看每个季度的销售任务完成情况如何。对待 加薪必须非常谨慎，朗讯每年在评估完成后给员工加薪一次，中途加薪的情况很少，除非有 特殊贡献或升职。 也有因薪酬达不到期望值而辞职的员工，朗讯一定会找辞职的员工谈话，他的主管经理 和人事部会参与进去，朗讯非常希望离职的员工能够真实地谈出自己的想法，给管理提出一 个建议。朗讯注重随时随地的评估，对于能力不强的员工，给他一个业绩提高的计划，改进 他的工作，如果达不到要求，朗讯会认为这个工作你没有效率，只好另请人来做。 告诉员工发展方向 薪酬在任何公司都是一个非常基础的东西。一个企业需要一定竞争能力的薪酬吸引来人 才，还需要有一定保证力的薪酬来留住人才。如果和外界的差异过大，员工肯定会到其他地 方找机会。薪酬会在中短期时间内调动员工的注意力，但是薪酬不是万能的，工作环境、管 理风格、经理和下属的关系都对员工的去留有影响。员工一般会注重长期的打算，公司会以 不同的方式告诉员工发展方向，让员工看到自己的发展前景。朗讯公司的员工平均年龄２９ 岁，更多是看到自己的发展……