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陈春花：理性决策的 8 个关键步骤 陈春花： 著名战略与管理专家，新希望六和股份公司联席董事长兼 CEO ，兼任华南理工大学管理 学院教授。曾先后任美的、 TCL 、招商基金等众多知名公司独立董事与管理顾问。 企业管理者一定要训练自己掌握理性决策的步骤，一旦这些步骤成为你的思维习惯，你也就具有 了理性决策的能力。 步骤 1：识别问题 在决策的时候，我们会遇到很多问题， 所以理性决策的第一步是识别问题，识别问题的标准是依 据理想与现实之间的距离。 在这一点上我们很多人就没有理性决策的习惯。我举个例子，很多企业的每一年目标都比前一年 有增长的设计。比如一家企业 2012 年完成 9 亿元销售额，希望 2013 年增长 30% ，达成 12 亿元 的目标。如果这个目标确定，我们就要确定如何实现。大部分人在做完 12 亿元目标的决策之后， 他就开始分析怎么样可以实现这 12 个亿。问题就出在这里了， 理性决策不是识别 12 个亿的问题， 而是分析增长的 30% 如何实现。 做理性判断的时候，就是分析 12 亿元和 9 亿元之间的差距到底 是什么，围绕这个差距来分析影响它的主要因素是什么，有什么限制，需要哪些资源。当把这些 问题都识别清楚了，就可以做出一些合理的判断。 所以有些时候，我不太建议请专家来做决策，你可以参考专家的意见，但是一定不要依据专家的 意见做出决策，更加不能请专家来做出决策，虽然我自己也多数情况下被称之为专家，但是我很 清楚专家所具有的三个先天的局限性。 第一，专家在分析情况的时候都是以理想性来分析的，不是理性，总是会在理想状态下，来做问 题的识别。 第二，专家最大的局限性，是专家并不需要对决策承担最后的责任。 第三，他所依据的数据都是整理过的，专家会保证获得数据的工具是正确的，但是无法确保数据 是正确和全面的。 所以识别问题的时候，还是要真实地考虑自己的现实和理想之间的差距才行。你不能完全借助于 现实的情况做分析， 必须识别理想和现实之间的差距到底是什么， 也不能完全依据理想来做分析， 那同样是无法区别问题而导致决策非理性。 TCL 购并汤姆逊的时候， TCL 公司也做过很多咨询，几家专业的咨询公司给 TCL 公司做了报告， 同样它也请教了行业内外的很多专家，一部分认同购并，一部分不认同。最后 TCL 公司根据自己 的国际化的理想，决定购并汤姆逊。今天这个购并案给 TCL 公司带来的重创，如果回过头来看， 应该是决策非理性， 没有识别判断购并汤姆逊的理想和 TCL 公司现实之间的差距是什么， 有没有 限制 ，还要哪些资源等这些问题， 比如说人力资源的问题、 法国市场的消费者习惯的问题等限制， 这些限制的资源没有识别，结果可想而知。 步骤 2 ：确定标准 理性决策的第二步就是确定什么因素与决策相关。 我们必须清楚地知道什么因素和决策相关，这些因素是否可以观察，是否具体，是否可以测量。 当一些和决策相关的因素无法观察和测量的时候，决策常常会遇到阻力，甚至决策无法得到实现 并带来极大的损失，所以理性决策的第二步是非常重要的。 大亚湾核电站项目确定建设之后，在香港引起很大的震动，并提出要抵制建设的要求。大亚湾核 电站成立了一个公共关系处，当时在国内的公司中没有任何一个组织结构中有这个安排，但是他 们设立了这个部门。为什么呢？ 因为他们预先估计到香港团体的意见会影响这个项目实施，这是 一个相关度极高的因素，必须做出安排。 他们把香港的各个团体的代表者组织起来，安排这些代 表来大亚湾参观，了解整个设计和工程质量，实地考察电站的设置和保障工程，又请了很多专家 去和代表们交流，最后大家达成共识：核电站是安全的、可靠的，同时香港是可以受益的，于是 大亚湾核电站的项目得以顺利进行。 确定什么因素与决策相关是非常重要的，一定不要忽视。 中国成功举办了 2008