石油化工公司工程项目管理业务流程.docxVIP

6.3工程项目管理业务流程1 一、 业务目标 经营目标 在批准的工期和投资限额内， 按照设计文件和其他工 程建设文件规定的工程内容和质量标准，建成工程 项目并投料试车一次成功。 严格过程控制和安全监督，确保不发生重大质量事故 和职业健康、安全、环境事故。 加强合同管理，维护股份公司的合法权益。 严格资金管理，确保建设资金规范使用。 财务目标 保证工程项目的会计核算真实、准确、完整。 合规目标 符合建筑法、建设工程质量管理条例、 建设工程安全 生产管理条例等国家法律、法规以及股份公司内部 规章制度。 二、 业务风险 经营风险 1、本业务流程所称限上工程项目，指投资额在 3000万元及以上的油（气）田地面建设、 炼油化工、销售储运等固定资产投资项目， 包括重点工程项目和其它限上工程项目； 限下工 程项目，指投资额在 3000万元以下的固定资产投资工程建设项目。 工程项目管理组织不当、计划不周、控制不力，造 成工期延误、投资超概、生产考核达不到设计要求， 不能通过竣工验收。 合同管理不规范，导致股份公司的合法权益受到侵 害。 建设资金违规使用，导致工程建设不能按照计划顺 利实施。 财务风险 会计核算不规范， 工程项目未能真实、 准确、 完整反 映。 合规风险 工程建设活动不符合国家有关法律法规、地方规章 以及股份公司内部规章制度，导致责任事故、工程 停滞、行政处罚和其他经济损失。 三、 业务流程步骤与控制点 项目组织管理 工程部负责股份公司固定资产投资工程建设项目的 实施管理，从总体或基础设计批复开始，至竣工验 收结束。 按照分级管理原则，工程部负责组织限上工程项目 建设与管理；分（子）公司负责组织限下工程项目 的建设与管理，并接受工程部的指导与监督。 重点工程项目，由工程部提出项目管理体制和建设 模式，报分管副总裁批准；需要成立联合项目管理 机构（以下简称 IPMT ）的，由工程部牵头与相关部 门和分（子）公司联合组成。 IPMT 下设项目管理部 具体负责工程项目的建设与管理；项目经理由工程 部提名报分管副总裁批准后聘任，其中新建特大项 目和特殊项目作为总部直管项目，项目经理在中石 化系统中选聘。 其他限上工程项目，由工程部委托分（子）公司组 建项目管理部。分（子）公司提名项目经理人选， 报工程部审定。 限下工程项目，分（子）公司可根据工作需要自行 决定是否组建专门的项目管理部。组建专门项目管 理部并任命项目经理的，报工程部备案。 项目管理部的安全、质量、投资、合同等关键控制 岗位的负责人员，应当具备相应的执业资格 （如安全 工程师、质量工程师、造价工程师、企业法律顾问 或建造师等 ）。 工程招标 工程建设项目招标活动必须按照国家有关招标投标 法律法规和中国石化招标投标有关规定进行，并接 受中国石化建设工程招标投标管理委员会办公室 （设在工程部）的监督管理。 依照中国石化有关规定必须招标的， 分（子 ）公司或总 部直管的项目管理部 （以下简称“分 （子 ）公司” ）组织 工程建设项目 （EPC 总承包、勘察、设计、监理、采 购、施工 ）招标活动，招标方案、招标申请、招标文 件、评标委员会成员名单和招标结果报中国石化建 设工程招标投标办公室审批。 分（子 ）公司按照法律事务部发布的示范文本， 订立工 程建设合同，经法律事务部门审核，按规定权限对 外签署。 开工准备 限上工程项目由工程部与分（子）公司经理（董事 长）签订项目法人责任书。经工程部确认，分（子） 公司依照项目法人责任书进行绩效考核和奖惩兑 现。 分（子）公司负责依法取得建设用地、城市规划、 环境保护、消防等方面的行政许可。 分（子）公司在基础设计批复后的一个月内，编制 完成限上工程项目的总体统筹控制计划。 重点工程项目的总体统筹控制计划报工程部组织审 查并批准，其他限上工程项目的总体统筹控制计划 报工程部备案。 分（子）公司应当依法向政府授权的石油化工工程 质量监督机构办理建设项目工程质量监督申报手 续，并取得监督注册通知书。 在列入年度固定资产投资计划且其他开工条件准备 基本就绪后，分（子）公司应当按照工程部的规定， 编制建设工程项目开工报告。工程部负责审批限上 工程项目的开工报告；限下工程项目的开工报告， 由工程部委托分（子）公司审批。 工程实施 重点工程在总体统筹控制计划批准后的一个月内， 由分（子） 公司编制项目管理手册 ,并报工程部备案。 分（子）公司应对限上工程项目的监理规划和监理 人员派遣计划提出审查意见；实施 EPC 总承包的， 应对工程项目管理实施计划提出审查意见。 安全生产与质量控制 分（子）公司检查并监督施工单位或 EPC 总承包单 位现场工程质量保证体系和安全生产保证 （或 HSE ） 体系的有效建立和自律运行； 工程项目委托监理的， 可以通过监理