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31 企业优势 \ 劣势分析分析表 绩效 重要性 特强 稍强 中等 稍弱 特弱 高 中 低 营销能力 1 企业信誉 2 市场份额 3 顾客满意 4 产品质量 5 服务质量 6 定价效果 7 分销效果 8 促销效果 32 绩效 重要性 特强 稍强 中等 稍弱 特弱 高 中 低 9 推销员效果 10 创新效果 11 地理覆盖区 资金能力 12 资金成本 13 现金流量 14 资金稳定 制造能力 15 设备 16 规模经济 33 17 生产能力 18 员工素质 19 按时交货能力 20 技术和工艺 组织能力 21 有远见的领导 22 创业导向 --- --- 34 3.3 基本战略选择 优势 劣势 机会 威胁 SO 战略 WO 战略 ST 战略 WT 战略 35 SO 战略：积极进取战略 ST 战略：积极防御战略 WO 战略 : 谨慎进入战略 WT 战略 谨慎防御战略 36 战略选择 1 企业战略与营销管理 2 一、公司的两种基本组织结构 1. 职能制组织 总经理 生 产 副 总 营销 副总 经理 研发 副总 经理 人力 资源 副总 经理 财务 副总 经理 3 2. 事业部制 总经理 家电事 业部 汽车 事业 部 农机事 业部 营 销 生 产 财 务 生 产 营 销 财 务 生 产 营 销 财 务 事业部是利润中心 4 其他组织结构 ? 矩阵结构 ? 网络结构 5 大公司的组织层次 总经理 家电事 业部 汽车 事业 部 农机事 业部 电 视 冰 箱 洗 衣 机 生 产 营 销 财 务 生 产 营 销 财 务 豪华 普通 公司层 事业部层 业务层 产品层 6 二、公司战略层次 1.. 组织层次决定战略层次 7 2 公司战略计划（以大公司为例） ? 确定公司使命（科特勒 11 版 103 ）； ? 建立战略业务单位； ? 确定事业部的战略和预算； ? 业务调整（计划新业务放弃老业务）。 8 2.1 确定公司使命 ? 我们的企业是做什么的？ ? 顾客是谁？ ? 我们对顾客的价值是什么？ ? 我们的业务将是什么？ ? 我们的业务应该是什么？ －德鲁克 9 2.2 建立战略业务单位（事业部） 事业部应有三个特征： ? 它是一项独立业务或相关业务的集合体， 能与公司其他业务分开而单独作业。 ? 它有自己的竞争者。 ? 它的经理负责战略计划、利润业绩，并 且控制了影响利润的大多数因素。 10 2.3 合理安排业务组合（优化资源配置） 2.3.1 安排业务组合的依据 根据各项战略业务的盈利潜力。 2.3.2 盈利潜力的分析 11 波士顿矩阵 市 场 增 长 率 ％ 20 18 16 14 12 10 8 6 4 2 0 相对市场份额 10x 4x 2x 1.5x1x 0.5x0.4x0.3x0.2x 0.1x 明星类 问号类 金牛类 瘦狗类 投入 收入 高收入 = 高投入 收入 投入 低投入 = 低收入 相对市场份额：一个企业的某产品的市场份额与该市场最大的竞争者的市场份额之比 12 ? 问号类：市场增长率高市场份额低 ? 明星类：市场增长率市场份额都高 ? 金牛类：增长率低份额高 ? 瘦狗类：都低 13 2.3.3 对不同业务的战略决策 ? 发展：适用于问号明星类业务 ? 维持：适用于金牛类业务 ? 收获：用于处境不好的金牛类业务，也 可用于狗类和问号类业务。 ? 放弃：用于狗类和问号类。 14 2.3.4 波士顿矩阵分析方法可适用于许多方 面 15 2.4 公司层面业务调整 2.4.1 发展新业务 ? 原因：现有的销售额和利润没有达到公 司的战略计划目标，出现“战略计划缺 口”。 ? 弥补缺口的途径：在企业现有的业务领 域寻找发展机会 —— 密集型增长；发展 与目前公司业务有关的业务 —— 一体化 增长；增加与公司目前业务无关的业 务 —— 多角化增长 16 17 密集型增长 现有市 场 新市场 现有产品 新产品 市场渗透战略 市场开发战略 产品开发战略 多样化战略 四种密集型增长战略 18 ? 市场渗透 ? 市场开发 ? 产品开发 ? 多样化 19 一体化增长 ? 公司通过一体化 —— 并购或联合其他企业 增加销售和利润。 § 向前一体化 § 向后一体化 § 水平一体化 20 多样化增长 ? 发展不同的业务实现销售和利润增长。 §同心多样化战略：开发与本企业现有产 品有协同关系的新产品。 §跨行业多样化战略：开发与本企业毫无 关联的新业务。 §水平多样化战略：开发与本企业产品协 同或配套的产品。 21 2.4.2 放弃过时业务 ? 退出的时机（脑白金案例） ? 推出方法 22 3 业务单位的战略计划 ? 某一项具体业务（某一产品或产品线） 的战略计