美的机制建设实践与案例分析(定稿).pptVIP

附：美的自九七年事业部制改革以来保持长期高速增长。 三、美的机制到底是些什么？ 一个核心，两个基本点，三个关键，六大机制 附：美的集团股权结构图 三、分权机制 放权的同时如何实现有效控制是美的领导一直在思考的课题 何享健认为，给事业部授权必须有个前提，除了要有一支认同美的企业文化的高素质的经理人队伍，还要有健全的企业制度和强有力的监督机制。这种监督机制的重要组成之一即是财务监督机制。 强化财务风险管控作为风险预警的重要工具是美的内控的特色之一。在何享健看来，“财务管理是企业管理的主线，一个企业要经营好，做好财务工作非常重要”。通过财务监管手段实现“创造价值、监控风险”是美的财务管控的核心目标。同时不断地完善创新财务管理手段，适应、支持企业发展的新阶段。 “从加强会计管理、资金管理、税务管理、预算管理等方面入手，并借助内外部审计的力量，建立、完善风险监控体系，重点关注财务信息是否真实、准确、完整，重点关注财务内部控制体系是否建立并有效运行，重点关注外部政策风险。”——何享健 美的建立了二级审计制度(集团设立审计委员会，二级集团设立审计部，事业部设立审计科或专职审计员)强化经济活动的审计监督。各事业部的目标责任完成情况必须经公司企划部初审、审计部审计，最后由审计委员会确认。同时，公司设立监察委员会和监察室，对违规违纪行为进行预防、查处，对敏感岗位加强监控。 附：何享健，最潇洒的企业家 附：薪资体系结构图 五、 组织机制 美的未来应该建立航空港式的组织模式，建立集团层面的公共资源运行平台，各个产业事业群可以在这个“机场”上降落以实现资源共享，企业集团管控的理想境界是：最高层领导专注于做大企业价值；二级产业集群的领导专注于做大产业，成为产业领袖；三级产品事业部领导专注于产品与市场，做大产品与利润。 ——何享健 要加快美的集团向财务控制型的控股公司转型，建立决策权、经营权、监督权“三权分立”的管控模式。 ————何享健 附：美的组织变革——事业部制组织 1996年，美的集团开始了事业部形式的体制改革试点，到1997年7月，改革全面铺开。集团负责总体发展战略、产业发展取向、投资导向、资本经营和品牌经营，原有的五大类核心产品生产单位组建成五个事业部，实行开发、生产、销售、服务一体化，以集团授权委托的身份真正成了美的的利润源泉。事业部自主权的充分落实为企业带来了活力。 　　美的集团副总裁陈大江描述，实行事业部制以前，总裁一天到晚忙得焦头烂额，原材料没有了，找总裁；产品有次品，找总裁……总裁成了“大保姆”。改革后，高层干部把以往埋头拉车的时间，用来抬头看路了。从日常工作中解脱出来，他们有时间思考企业文化、生存与发展空间、经营方针、增长方式、组织发展、管理机制、产品方向、市场定位等战略问题。现在，何享健总裁每年有1/3的时间在国外考察，他的职责是“推开窗口看世界”。  六、用人机制 做法: 7 、 “美的用人是‘能者上，庸者下’，但要通过一定的时间才能发现和提拔。”美的设置了退出机制，有一个体系保证，如果出现不适应，会给人一个下台阶的过程，或者给一定的补偿。尤其是对科技人员更不能太急，要有长远眼光。 8 、 1998年招聘毕业生104人，其中硕士8人，本科生74人，专科生22人；1999年招收毕业生246人，其中硕士16人，本科生214人，专科生16人；2000年接受毕业生的总量激增到665人，其中硕士51人，本科生541人，专科生73人。2010年招生已经突破3000人。 9 、企业人力资源战略的远景是致力于成为员工最佳雇主，打造保留与吸引员工的竞争优势，集团及下属单位严谨规划短、中期人力战略：对于基层岗位通过人才网站、现场招聘会、校园招聘、公司人才库搜寻、员工推荐等渠道吸入公司；对于中层岗位，公司建立内部竞聘制度，采取内部竞聘，为有才能之人提供发展机会；对于高层次人才，如国际化人才、高学历如博士、博士后与高层人员，侧重通过博士后工作站接收、行业与供应商推荐。 10 、2004年，美的专门出台《职业经理人基本行为规范》，该规范以制度的形式确立了对职业经理人的约束和激励，明确了美的培养职业经理人的文化、理念，从而从制度上保证了美的职业经理人团队能更好更快地成长。 附：美的集团用人观 用人观：唯才是用，唯德重用 人是第一资源 培育人的环境 ——“五用” ——“五不重用” 用品德好的人 不重用不熟悉业务的人 用执行力强的人 不重用不会做小事的人 用团队为主的人 不重用不服从大局的人 用善于学习的人